Medewerkers Tevredenheid Onderzoek (MTO)
Bij een relatie van ons werd een MTO gehouden onder het personeel. Aanleiding voor het onderzoek was brede onvrede in de organisatie. De directie was benieuwd waar de onvrede uit bestond en hoe te verbeteren.
In dit artikel lees je wat er uit het MTO kwam en hoe we het MTO hebben ingezet om de bedrijfsprocessen van deze relatie te verbeteren.
Kernwaarden bedrijf
Het personeel wilde ook een MTO, omdat de sfeer en cultuur van voorheen was verdwenen. Waarom de sfeer binnen het bedrijf was afgenomen, kon men niet echt aangeven. En de kernwaarden, die ze eerder samen hadden vastgesteld, waren verwaterd.
Het MTO werd gehouden in het voorjaar. Pas in de zomer kreeg de directie de resultaten te horen inclusief een uitgebreide toelichting. Het middenkader werd in de nazomer in beperkte vorm geïnformeerd middels een teams-meting door een dame die een en ander toelichtte. Het personeel zou nadien een presentatie krijgen in de kantine. Dit is er echter nooit van gekomen, de reden volgt later.
Achtergrondinformatie
Er was een afdeling die zich niet gehoord voelde en die voor hun gevoel, continu de zwarte piet toegespeeld kreeg. Deze afdeling had onderling afgesproken dat ze de test scherp zouden invullen. Met andere woorden, dat wat ze negatief ervoeren, werd ook als zodanig vermeld in het MTO.
Bij andere afdelingen was deze collectieve afspraak er niet, maar ook daar waren zaken die behoorlijk negatief uit het MTO naar voren kwamen.
Als je zo'n rapport bekijkt, kun je dat op diverse manieren interpreteren. Je kunt de lamp zetten op alles wat fout gaat. Of je belicht juist datgene wat goed gaat. Je krijgt dan een totaal andere beleving. Het is de kunst objectief te analyseren wat er nu feitelijk aan de hand is en wat er zou moeten gebeuren.
In dit geval ontbrak de objectiviteit
De directie had geen behoefte aan een hoop gedoe en richtte zich vooral op de goede zaken, de negatieve zaken werden verkleind, er waren excuses. Het was niet de goede tijd voor een onderzoek omdat er een ERP-systeem werd geïntroduceerd en dat had nogal wat gevolgen voor de medewerkers in het begin. Dat was inmiddels over.
Ook het MTO-bureau had er geen baat bij om het probleem te vergroten. Dus zij gaven bij elk negatief punt aan dat de reden niet alleen bij de directie of het bedrijf lag, maar dat het ook van buiten kon komen. Ook gebruikten ze in elke zin verkleinwoorden zodat het wel mee leekt te vallen. De reden om het probleem te verkleinen laat zich raden, maar de directie betaalt natuurlijk wel hun factuur.
Het middenkader volgde de directie, ze voelde niet de vrijheid om zich uit te spreken vanwege de directieve aansturing. Het viel hen ook niet op dat het bureau een ‘lichtere’ versie van het MTO presenteerde. De vervelende punten werden afgezwakt om de directie te ontzien, en de medewerkers de indruk te geven dat de uitkomst wel meeviel.
De dieprode afdeling werd dan ook nauwelijks genoemd. Het middenkader vond het wel logisch dat deze afdeling rood kleurde, maar die afdeling deed het ook niet goed! Ze kregen niet voor niets alle schuld op zich geschoven.
Bedrijfsprocessen
De betreffende afdeling was de belangrijkste productieafdeling. Doordat iedereen zich ermee bemoeide en ze niet gehoord werden, liepen de bedrijfsprocessen (voor zover die er waren) slecht. De communicatie was beroerd en zij moesten zaken corrigeren die op andere afdelingen niet goed waren gegaan.
Bijvoorbeeld het materiaal dat werd ingekocht, was van slechte kwaliteit terwijl zij er hoogwaardige producten van moesten maken. Logisch dat er veel klachten waren en dat er veel retour kwam. En zo waren er nog tal van zaken.
Het is dus logisch dat juist deze afdeling begon te klagen en dat hun dieprode MTO zeer serieus genomen zou moeten worden. Dit gebeurde echter niet. De anderen hadden er geen baat bij en het middenkader lid van die afdeling zat in een benarde positie. Er werd openlijk getwijfeld aan zijn capaciteiten en elke fout of onwetendheid werd uitvergroot.
Ervaring van een business coach
Dit is een voorbeeld, maar het staat zeker niet op zichzelf. Als business coach komen wij in veel bedrijven waar het erop deze manier aan toegaat. Het is een natuurlijke reactie van mensen om pijn te vermijden en plezier te vergroten. De basis waarop wij als mensen overleven, logisch maar zeer destructief.
Als er niets mee gedaan wordt, blijft het probleem bestaan en gaat het bedrijf achteruit. De onvrede zal verder groeien. Mensen kiezen eieren voor hun geld en zien uit naar ander werk.
De directie gaat op zoek naar zondebokken, want een ander de schuld geven is onze favoriete manier om zelf niets te hoeven doen. Onthoud echter de uitspraak: “Een vis begint te rotten aan de kop.”
Het middenkader gaat met een eigen agenda werken, hoe bescherm ik mijn eigen positie? Dat dit ten koste gaat van anderen, wordt op de koop toegenomen.
Hoe kun je een MTO gebruiken om bedrijfsprocessen te verbeteren?
Allereerst moet het onderzoeksbureau die het MTO gehouden heeft, haar werk beter gaan begrijpen. Nu doen ze wat er wordt gevraagd en houden ze het lief en leuk, maar ze moeten doen wat nodig is, ook als dit tot onvrede leidt bij de directie. Het is namelijk nodig dat er noodzaak ontstaat, zonder noodzaak gaat niemand veranderen.
In het overleg met het middenkader werd aan de deelnemers gevraagd of ze de komende tijd hun tanden wilden gaan poetsen met hun niet-dominante hand. Dit zou beter zijn voor het gebit, wetenschappelijk onderbouwd.
Het volgende overleg werd aan iedereen gevraagd of ze met hun andere hand tanden hadden gepoetst. Dat was door niemand opgevolgd, geen verrassing. Ze dachten dat het een grapje was. Ze hadden er niet eens meer aan gedacht toen ze thuis waren.
Vervolgens werd aangegeven dat er bij iemand een bom onder de deurmat was geplaatst. Met de nadruk dat het slecht met je zou aflopen als je erop zou gaan staan. Ook dit werd lachend ontvangen en ze geloofde er niets van. Achteraf bleek dat diverse mensen thuis toch even onder de deurmat hadden gekeken.
Beide voorbeelden werden lachend ontvangen en niet geloofd. Toch ging men er anders mee om. De noodzaak om onder de deurmat te kijken was blijven hangen en sommigen controleerde het toch even. Bij het tandenpoetsen had niemand eraan gedacht.
Noodzaak is nodig om te veranderen
Het MTO gaf een duidelijke noodzaak aan, die voelde ook iedereen. Daarom deed iedereen enorm z'n best om de ellende te verkleinen, verbloemen en weg te moffelen. Averechts effect. Het bureau had juist de pijnpunten moeten uitvergroten. Zodanig dat iedereen de noodzaak voelde om er acuut mee aan de slag te gaan.
De directie had het probleem nooit mogen bagatelliseren, maar de uitslag van de meting moeten aangrijpen voor gerichte actie. Noodzaak vergroten om daarmee de veranderbereidheid bij eenieder te activeren.
Het middenkader had de handdoek moeten oppakken en hun medewerkers moeten informeren. Niet wachten op een presentatie in de kantine. Bij iedereen de problemen en de noodzaak duiden en daarmee een basis leggen om met elkaar de noodzakelijke verandering te bewerkstelligen.
De medewerkers hadden de ernst van de zaak moeten inzien. Het was niet het probleem van één afdeling, maar alle collega’s hadden ermee van doen. Iedereen moest bij zichzelf nagaan wat hun bijdrage was aan dit probleem en naar oplossingen zoeken.
Dat deze problemen bij een productieafdeling of administratie naar bovenkomen, is logisch. Fouten in bedrijfsprocessen komen bij elkaar in de productie of in de administratieve afwerking.
Bedrijfsprocessen verbeteren, wat kunnen we hiervan leren?
Als je iets wilt veranderen/verbeteren, is noodzaak vereist. En die noodzaak dient zo groot te zijn dat alle betrokkenen bereid zijn om tot actie over te gaan. Ook dienen signalen over onvrede of irritatie, serieus genomen te worden.
Als er zich problemen voordoen bij een bepaalde afdeling, omdat ze niet leveren wat er gevraagd wordt, ligt de oorzaak niet altijd bij die afdeling. Kijk vooral ook naar het totale bedrijfsproces.
Eigenaarschap en het openlijk uitspreken van fouten en problemen, is een groot goed. Dit vereist psychologische veiligheid in de organisatie. Alle repeterende problemen worden uiteindelijk veroorzaakt door de directie en het management. Zij dienen bereid te zijn om eerst naar zichzelf te kijken.
Wat is mijn bijdrage als directeur, welke besluiten heb ik genomen en welke schuif ik voor me uit? Hoe goed heb ik geluisterd naar mijn mensen en weten mijn mensen precies wat ik van ze verlang?
Heb ik signalen gemist, verbloemd of verkleind? En als ik zeg dat mijn deur altijd openstaat, durft iedereen dan ook binnen te lopen? En als ze dat doen, hoe serieus neem ik de mensen dan?
Kortom: “Vis begint te rotten aan de kop!”
Herken je je in deze praktijkcasus? Laat ons dan eens een scan uitvoeren. Het zal je verbazen hoeveel informatie dit oplevert en hoe snel je daarmee bedrijfsprocessen kunt verbeteren, en dus gedoe in je bedrijf voorkomen.
Klik hier voor een afspraak.