Een groeistrategie kiezen voor je bedrijf

Kiezen: essentieel bij een groeistrategie

De keuze van een groeistrategie voor je bedrijf is vaak lastig voor ondernemers. Ze moeten zaken loslaten en dat valt niet mee. Durf keuzes te maken en te focussen. In dit artikel vertel ik je meer over kiezen en waarom dat zo lastig is.

Deze quote van Prof. Michael Porter geeft precies aan wat strategie is en waarom het zo verdraaid moeilijk is om het goed te doen.

Strategie is kiezen

En van kiezen krijg je kiespijn, zei Jos Burgers ooit. En zo is het maar net. Kiezen vinden we allemaal lastig. En dat heeft diverse oorzaken.

Jos Burgers is een van de meest gevraagde managementsprekers van Nederland. Hij is jarenlang werkzaam geweest in verkoop- en marketingfuncties en is 10 jaar lang Marketing & Marktonderzoek docent geweest op de Fontys Hogeschool in Eindhoven. Daarnaast adviseerde hij tientallen bedrijven op het terrein van strategie, marketing en klantgerichtheid. 

Allereerst is er vandaag de dag heel veel keuze op elk vlak. Kijk maar eens naar kinderen die voor een schoolkeuze staan. Ontelbare mogelijkheden.

Of jij als ondernemer die wekelijks honderden vragen voor z'n kiezen krijgt? Hoe vaak komen medewerkers bij jou om een keuze te maken? Soms denk je wellicht: “Kies jij maar zelf!” Maar dat is helemaal moeilijk. Dan moet je kiezen wat de baas zou kiezen, althans dat wordt vaak gedacht.

Toch kiezen we de hele dag. Wat zal ik op mijn brood doen? Welke kleding, sporten ja of nee, wat eten we vanavond? Enzovoorts.

Dat zijn relatief eenvoudige, snel overwogen besluiten die je neemt. Maar er zijn ook keuzes die ingewikkelder zijn. Zal ik die machine dit jaar nog vervangen? Zal ik er een verkoopmedewerker bij nemen komend jaar? Wanneer zal ik die rekening betalen?

Dit vraagt meestal om weloverwogen besluiten. Die neem je niet zo snel, daar denk je eerst goed over na. 

Het kiezen van een strategie voor je bedrijf: vaak een lastig onderwerp

Het lastige aan kiezen is dat je nee zegt tegen al hetgeen je niet doet. Dit hoort ook bij het kiezen van een groeistrategie voor je bedrijf.

Ik kies voor die productielijn, dus niet voor het alternatief.
Ik ga met die leverancier in zee, dus niet met die andere aanbieders.
Ik neem een productiemedewerker aan en dus niet een verkoper.

Voor ondernemers is het kiezen nog gecompliceerder, omdat ze niet alleen voor zichzelf kiezen. Ze denken bij hun keuzes ook aan de medewerkers. Wat zou mijn verkoopafdeling ervan vinden als ik geen verkoper aanneem, maar alleen een productiemedewerker?

Of als ik de productielijn aanschaf, komen er geen nieuwe bureaustoelen. Wat vindt de binnendienst hiervan die al een tijd klaagt over een slechte zithouding. En wat zal de Arbo hiervan zeggen? Kortom, er komt nogal wat kijken bij weloverwogen besluiten.

En hoe zorg je er nu voor dat de keuzes die je maakt ook de juiste keuzes zijn? Hoe houd je ze in lijn met elkaar? En hoe houd je er controle op dat keuzes ook leiden tot realisatie van je doelen?

Dit artikel over groeistrategie geeft een logisch verband tussen inventarisatie, keuzes, uitvoering en het resultaat dat je wilt halen.

Want zoals Winston Churchill ooit zei:

Missie

Het beginpunt van kiezen

“Dit is een test om erachter te komen of je missie op aarde ten einde is: Als je nog leeft, is dat niet het geval.” (Richard Bach)

Bovenstaande citaat geeft aan dat het gaat om inkleuring van jouw bestaan of dat van je bedrijf.

• Waar sta je voor met je bedrijf?
• Wat is je bestaansrecht?
• Wat wil je bereikt hebben als je later terugkijkt op je bedrijf en je leven?
• Heb jij je droom gerealiseerd en je eigen verwachtingen ook waargemaakt?

De missie dient te voldoen aan een aantal kenmerken:

1. Eenvoudig, voor iedereen goed te begrijpen;
2. Richtinggevend en dus aansluiten bij de groeistrategie en de doelen;
3. Motiverend, iedereen in het bedrijf moet er een positief gevoel bij hebben, energie van krijgen;
4. Committerend, er is slechts één missie;
5. Uniek, onderscheidend ten opzichte van andere ondernemingen.

Een paar missies van bekende bedrijven:

Je merkt dat een missie vaak een inspiratiebron is, een droom om te realiseren in het leven. Dat maakt de missie ook vaak moeilijk te formuleren.

Echter, als je de missie voor je bedrijf eenmaal gevonden hebt en het eenduidig, concreet en bondig weet op te schrijven, is de missie richtinggevend. Daaraan kun je allerlei keuzes, die je permanent moet maken, toetsen. Ze moeten namelijk voldoen aan de missie. IKEA zal dus dure ontwerpen niet opnemen in het assortiment.

Lees ook eens: Waarom doe ik wat ik doe?

Visie

Visie is waar je naar toe wilt met je bedrijf. Waar ga je voor? Waarom is een scherpe visie belangrijk bij het kiezen van een groeistrategie voor jouw bedrijf?

Visie komt van vision, een beeld hebben waar je naar toe wilt. Zo had de NASA in de jaren 60 de visie om als eerste een mens op de maan te zetten.

De visie is een ambitieus toekomstbeeld voor de dag van morgen. Het geeft de overtuiging en opvattingen van de organisatie aan. Een soort referentiekader.

Weer een paar voorbeelden, nu van visie:

• Google: To provide access the world’s information in one click;
• Lego: Het spelen van de toekomst uitvinden;
• Dove: Een wereld creëren waarin schoonheid een bron van vertrouwen is in plaats van angst;
• Easy Jet: Vliegen is geen luxeproduct, maar juist de prijs is belangrijk;
• Ikea: Een beter dagelijks leven creëren voor zoveel mogelijk mensen;
• Disney: To make people happy.

De visie is richtinggevend in je bedrijf. Je medewerkers weten waar je met het bedrijf naar toe wilt werken. Als je de visie door vertaalt in je organisatie, weten al je medewerkers wat er van hen of hun afdeling verwacht wordt. Dit stimuleert tegelijkertijd de motivatie van het personeel.

Dit laatste wordt concreter als de visie is vertaald in doelstellingen per afdeling of medewerker. Het gaat dan niet om middellange termijn doelstellingen, maar om de operationele doelstellingen die je het komende jaar met elkaar wilt bereiken.

Het is dan ook belangrijk dat je deze doelstellingen deelt en dat de medewerkers ook exact weten wat ze moeten gaan doen. Alle voorwaarden en hulpmiddelen dienen ook gefaciliteerd te worden.

Kernwaarden bedrijf

Met de kernwaarden geef je zowel binnen als buiten je bedrijf aan wat je belangrijk vindt. Alle keuzes die je maakt, moeten voldoen aan de kernwaarden. Ze vormen een filter in het besluitvormingsproces.

Het kiezen van een groeistrategie en kernwaarden voor je bedrijf

Kernwaarde: als je de klant centraal stelt, betekent dit dat je bij alle besluiten die je neemt, je als eerste afvraagt: wordt mijn klant hier beter van?

Als je dus tarieven gaat verhogen voor je klanten, worden zij daar dan beter van? Als dit niet zo is, waarom zou je dit dan willen doen? Denk dus goed na bij het maken van bepaalde keuzes.

Nou, bijvoorbeeld om genoeg te verdienen, zodat jouw bedrijf er over een paar jaar nog steeds is. En daar worden jouw klanten als het goed is, beter van. Maar hoeveel mag je dan verhogen? Niet meer dan nodig is om te blijven voortbestaan.

Dat is nogal een waarde die je jezelf dan oplegt. Logisch dat klanten hier blij van worden. 

Zo heeft Univé verzekeringen als kernwaarde geen winstoogmerk. Zij zullen dus geen opslag in rekening brengen boven de kosten die zij maken om het bedrijf Univé in stand te houden en de verzekeringen te kunnen uitkeren die nodig zijn.

Of dit in de praktijk ook echt wordt nageleefd, kan ik niet beoordelen. Het is wel een fantastisch uitgangspunt bij de uitvoering en het kiezen van je strategie en beleid.

Strategie en beleid

Een missie en visie zijn belangrijk voor een organisatie. Toch ben je er daarmee niet. Zo zie Lee Bolman ooit: “A vision without a strategy, remains an illusion”.

Het kiezen van een groeistrategie: de visie

Zo is Easy Jet begonnen om broodjes en drankjes te verkopen. Ook hebben ze de beenruimte verkleind, zodat er meer mensen in een vliegtuig konden. Ze zijn tickets gaan verkopen via internet (zonder tussenpersonen).

Een groeistrategie kiezen voor je bedrijf is nog niet zo gemakkelijk. Welk strijdplan ga je aan? Dat ligt aan je markt, je concurrentie, wat is toegestaan in de markt en wat zijn de not-done’s? Je kunt het vergelijken met schaken of stratego.

Je moet een plan bedenken om er uiteindelijk goed uit te komen. Dat wil niet zeggen dat je altijd moet winnen, want je kunt niet altijd de grootste of de beste zijn. Er is maar één marktleider in jouw markt.

Je kunt wel zorgen dat je uniek bent in jouw segment, waardoor je toch een beetje marktleider bent en dat staat als het goed is in je missie.

Een belangrijke strategische keuze is je marktpositie, je positionering. Kiezen is key en belangrijk voor de groeistrategie van je bedrijf.

• Wie wil je zijn?
• Waar sta je voor?
• Voor wie wil je er zijn?
• Welk probleem van die wie, los jij op?

Hiermee kun je je onderscheiden en ben je duidelijk naar de markt. Zoals ik in dit artikel al memoreerde: “The essence of strategy is choosing what not to do”.

Vrij vertaald, voor welke klanten wil je er niet zijn, of over drie jaar niet meer zijn? Dat is strategie.

Het kiezen van een groeistrategie voor je bedrijf is een absolute must. Welke groeistrategie kies jij?

Strategische doelen

Om je visie te realiseren, kies je een bepaalde aanpak, een groeistrategie. Om een groeistrategie inhoud te geven, dien je strategische doelen te stellen. Dit geeft richting aan het kiezen van de groeistrategie voor je bedrijf. 

Sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen

Een goede methode om tot strategische doelen te komen is de SWOT-analyse. Echter, het toepassen van deze methode luistert nauw en vergt specifieke kennis. Het is allesbehalve een invuloefening. Onderscheid tussen Kansen - Bedreigingen en Sterktes - Zwaktes is cruciaal, en daar gaat het in bij ons in de bedrijfsadvies praktijk nogal eens mis.

De sterktes en zwaktes kun je gebruiken, verbeteren of vervangen. Ben je bijvoorbeeld niet zo goed in het managen van je medewerkers, dan kun je een goede manager aannemen. Je kunt ook een houtafdeling opzetten, met bijvoorbeeld houtbewerkers en timmervaklieden.

Dit doe je pas als je merkt dat de markt hierom vraagt, maar dat is weer wind, daar kun je hooguit op inspelen. Spelen met de wind door gebruik te maken van je zeilen.

Bij het bepalen van je strategische doelen, zijn uiteraard je missie en visie van belang. Waarom doe je wat je doet en hoe zie je de nabije toekomst?

Ook dien je rekening te houden met de kernwaarden in je bedrijf, want dat is het fundament onder wie je bent en waar je voor staat. Samengevat is dit je onderscheidende vermogen in de markt.

Waarom kiezen mensen speciaal voor jou en niet voor een ander?

Dat komt omdat je uniek bent en de kopers bereid zijn daarvoor wat meer te betalen.

Bijvoorbeeld voetbal, dat kun je overal bekijken. Toch zijn er legio mensen die vanuit Nederland naar Barcelona reizen om daar in Nou Camp naar voetbal te gaan kijken. Niet alleen om het voetbal, maar ook de sfeer, het stadion, de beleving van de club, het gevoel dat ze uitstralen en dergelijke.

Het is een unieke club en dat trekt mensen van heinde en ver. En die zijn bereid daar fors voor te betalen. Nog los van de merchandise, zoals shirts, tenues en ballen die ze daar tegen veel te hoge prijzen meenemen. En zeg eens eerlijk, heb jij nooit zoiets gedaan?

En zo geldt het ook op kleinere schaal. De plastic zakjes hagelslag onder in het schap zijn wellicht net zo lekker als het veel duurdere, chic ingepakte A-merk op ooghoogte. Maar de verpakking is aanstekelijk en de koper is bereid procentueel fors meer voor het A-merk te betalen.

Kortom, hoe unieker je bent en hoe scherper je propositie, hoe eenvoudiger je klanten naar je toehaalt die jij wilt hebben. Je strategische doelen moeten daarop gericht zijn, voor maximaal succes. Dit is belangrijk bij het kiezen van een groeistrategie voor jouw bedrijf.

Een groeistrategie kiezen voor je bedrijf en doelen stellen: SMART of niet?

Het opstellen van strategische doelen is nog niet zo eenvoudig. Ze moeten SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden) zijn en vertaald worden naar het eerste jaar. Daarnaast moeten ze eenduidig zijn en voor iedereen in het bedrijf te begrijpen. Zo zet je voor jezelf en je team een stip op de horizon en weet iedereen wat het ultieme doel is. Ook hierbij is kiezen weer van essentieel belang.

Er kan zomaar iets voorvallen, waardoor de markt verandert. Je past dan de doelstelling aan of kiest een andere doelstelling.

Een voorbeeld.

Toen de winkels moesten sluiten tijdens Corona, was het onmogelijk om je omzet doelstelling te handhaven. Dus kozen winkeliers om te overleven. Dit deed men veelal niet eens bewust of planmatig, maar instinctief. Degene die planmatig kozen, hadden grotere overlevingskansen omdat zij ook wisten hoe bij te sturen. Ook in tijden van crisis blijft het kiezen van een groeistrategie voor je bedrijf een belangrijk onderwerp.

Organisatiegebieden

Dit is “het stuur” van de organisatie. Hiermee kun je je organisatie richting geven. 

Groeistrategie en beleid

Het onderdeel dat je nu leest, “Groeistrategie en Beleid”, is één van de organisatiegebieden.

Door je groeistrategie te bepalen of te veranderen, verleg je de koers. Het beleid is vaak het (uitgeschreven) deel. Hoe kom je tot realisatie? Wat wil je samen gaan doen op basis van je groeistrategie? Belangrijke onderdelen daarbij zijn communicatie, uitingen en gedrag. Hierbij moet je ook weer kiezen. Kiezen wat het beste is en daarmee geef je richting. Dat is jouw groeistrategie. 

Als je de groeistrategie en daarmee het beleid gaat aanpassen, heeft dat direct gevolgen voor het resultaat. Als je gaat sturen, is het van belang om direct te zien of je verbetert of juist niet. Als je niet tevreden bent, kun je namelijk nog bijsturen.

Naast Groeistrategie en Beleid zijn er nog meer organisatiegebieden.

Leiderschap en het kiezen van een groeistrategie

Ook hier kun je een vorm kiezen die bij jou en je bedrijf past. De stijl van leidinggeven is ook bepalend voor de resultaten.

In een organisatie waarin je met elkaar in een hoog tempo werkt, en er eigenlijk geen fouten gemaakt mogen worden, is het belangrijk dat de aansturing past bij de groep.

Als men de leiding niet accepteert, is de kans groot dat het tempo daalt. Er zijn altijd meerdere leiderschapsstijlen die bij een organisatie passen.

Daarom is het ook van belang dat je een vorm kiest die bij jou als leidinggevende past. Je moet weliswaar voor een stukje een rol invullen, maar het is geen toneelstuk dat je opvoert.

Hoe beter jouw rol past bij je competenties, hoe beter en natuurlijker het gaat en de kans dat mensen het aannemen is daarmee ook het grootst.

Management van middelen

Een ander organisatiegebied is management van middelen. Het gaat hier over beschikbaarheid van de juiste middelen om doelen te kunnen realiseren.

Management van bedrijfsprocessen gaat juist in op werkwijze en de samenwerking tussen diverse mensen of afdelingen. En ook over het voorkomen van fouten of het elimineren van verspillingen.

Management van medewerkers

Als laatste is er Management van medewerkers. Heb je medewerkers met de juiste kennis, vaardigheden, motivatie en bijpassend sociaal gedrag in huis?

Dit is bij organisaties nog wel eens een dingetje. Het is ook niet eenvoudig om dat goed te managen, zeker niet als je snel groeit. De verschillende fases die je doormaakt als groeiende organisatie, verwachten juist van medewerkers andere competenties en vaardigheden. Dat is dus continu (bij-)sturen.

Dit geldt ook als je minder snel groeit, maar de markt verandert. Ook dat kan grote invloed hebben op hetgeen van jou als leider, maar ook van de medewerkers wordt verwacht. Het regelmatig meten van de sfeer en irritatie zien als verbeterpunt, kan je helpen.

Niet iedereen kan voldoen aan veranderende omstandigheden. Soms past het niet meer bij de persoon die je bent. Er worden dingen verwacht, waarin je gewoonweg minder capabel bent.

Accepteer dit en ga kijken wat wel kan, ook voor je medewerkers. Blijven acteren op je 3'en is niet leuk, je krijgt er geen energie van en je kunt er zelfs heel ziek van worden. Doe dat jezelf en je omgeving niet aan.

Resultaatgebieden

De meeste bedrijven die willen groeien zijn vaak bezig met geld verdienen. Sturen op brutomarge en kosten, en proberen een zo hoog mogelijk financieel resultaat te halen.

Vormen van acteren op resultaat

Resultaten zijn echter een gevolg en het sturen op resultaten is daarom onwenselijk. Net als een spits in het voetbal die te weinig scoort. Waarbij de trainer roept dat hij de bal erin moet schieten. Het kind weet zelf ook wel dat hij dit moet doen. Hij weet alleen niet hoe.

De trainer zou in dit geval beter kunnen zeggen dat hij een andere positie moet kiezen, waardoor hij wat vrijer komt te staan en de bal beter kan aannemen. Vervolgens dan binnenkant voet, de bal rustig langs de paal schieten om daarmee de kans op scoren te verhogen.

Ook ondernemers hebben te maken met het sturen op resultaten. Veel adviseurs zeggen dat jij als ondernemer je debiteuren eerder moet innen of dat je je crediteuren later moet betalen. Ook gaat het vaak over omzet verhogen en scherper inkopen.

Natuurlijk moet je kosten verlagen en alert zijn op fiscale opties om zo min mogelijk belasting te betalen. Uiteindelijk geeft dat een beter resultaat. Dit zijn allemaal vormen van acteren op resultaat.

Op zich begrijpelijk, omdat jij als ondernemer geld wil verdienen. Je moet namelijk zelf je pensioen regelen, bijvoorbeeld via de aankoop van een pand. Als je de aflossing van de hypotheek maar blijft betalen, heb je uiteindelijk bij de verkoop van het pand een pensioen.

Voor je werknemers betaal je elke maand via het loon een stukje pensioenopbouw, maar jij als ondernemer moet dat zelf doen.

Hoe dan ook, allemaal voorbeelden van sturen op resultaat. Eigenlijk zeg je dus tegen jezelf dat je moet scoren. Maar hoe doe je dat nu, scoren in je eigen bedrijf?

Ja, het advies daarover is vaak erg summier. Adviseurs weten vaak wel te vertellen wat je moet doen, maar zelden hoe je dat moet doen.

Volgens ons moet je juist weten waar je moet staan in het veld. Hoe je de bal aanneemt en op de meest effectieve manier op goal kan schieten. Zodat de kans op scoren toeneemt.

Zodra je dit begrijpt en gaat oefenen, zul je merken dat je veel vaker scoort. En dat uiteindelijk het resultaat stijgt.

Continu verbeteren: plan, do, check, act

Waar zijn al die metingen voor en die resultaten? Waarom laat je eigenlijk jaarcijfers opstellen, maak je ieder jaar een prognose? 

De meeste ondernemers doen dit helaas alleen voor de belastingdienst. Dan is het een kostenpost die niets oplevert. Maar je kunt de cijfers ook intern gebruiken om te weten waar je staat en het mooiste is als je erop kunt bijsturen. De resultaten zijn zeker belangrijk.

In ons voorbeeld over de voetballer, is het van belang dat de trainer beoordeelt of de voetballer de aanwijzingen opvolgt. Als hij dan constateert dat de positie toch niet helemaal goed is, omdat de voetballer niet rechts-, maar linksbenig is en dat hij ook iets anders moet komen aanlopen, kan hij dit weer verbeteren met de speler.

Je weet dus wat je wilt (je plan), je weet hoe je het wilt gaan doen (je groeistrategie en beleid), en bij de uitvoering (de acties) ga je bijsturen op basis van de resultaten.

Dat noemen we “continu verbeteren”. Het is dus noodzakelijk dat je weet of bijsturing leidt tot verbetering. Dit geldt ook voor je groeistrategie. In de loop van de tijd zul je keuzes moeten gaan maken. Je moet kiezen wat voor jou en het bedrijf het beste is en wat aansluit bij de groeistrategie van jouw bedrijf.

Nogmaals, je stuurt op de organisatiegebieden, je meet en stuurt bij. Op basis van de resultaten ben je tevreden of je stuurt opnieuw bij. Dit doe je dus samen, jij en de medewerkers. En dit proces draait continu.

Daarom is het ook belangrijk dat de medewerkers betrokken zijn bij het maken van het plan en bij de groeistrategie. Dan is het ook hun plan en dus veel eenvoudiger uit te voeren. Ze weten immers wat er van hen verwacht wordt.

Heb jij moeite met keuzes maken? En merk je dat je het moeilijk vindt om de juiste groeistrategie te kiezen? Wij sparren graag met jou in een vrijblijvend gesprek. We komen graag met jou in contact, laat een bericht achter via ons contactformulier.