Management van bedrijfsprocessen

Management van processen

Dat artikel gaat over management van processen. We delen persoonlijke ervaringen, laten zien hoe je hier mee om kan gaan en In ieder geval vind je voldoende tips in het artikel om er zelf mee aan de slag te gaan.

Management van bedrijfsprocessen en... mensen

Als het over management van processen gaat, dan gaat het al snel over mensen. 

Mensen gedragen zich vaak als in een proces. Bij het opstaan bijvoorbeeld, werkt de automatische piloot. Al je handelingen gaan in een vast patroon.

Maar als er dan een gast is op de badkamer, stoort dat jouw patroon. Zeker als deze net voor jou onder de douche springt, kan dat het begin van je dag al verstoren.

Het ‘proces opstaan’ is fijn omdat je nog niet na hoeft te denken. Het gaat allemaal vanzelf, het is een gewoonte.

Op het werk zijn er ook processen, bedrijfsprocessen. Je werkgever eist min of meer dat je je daaraan houdt. En als dat niet gebeurt, word je er op aangesproken of op gecontroleerd. Daarom zijn mensen vaak gefocust op bedrijfsprocessen.

Maar die focus werkt regelmatig averechts. Want meer bedrijfsprocessen, betekent vaak ook meer gedoe. De afdeling procescontrole is er om de procesuitvoering te bewaken. Maar omdat mensen niet graag gecontroleerd worden – en zeker als ze alleen te horen krijgen wat er fout gaat – is zo’n afdeling vaak niet geliefd en worden oorzaken verbloemd of erger.

Waarom doen we elkaar dit toch allemaal aan?

• Wat is nu eigenlijk een bedrijfsproces?
• Waar dient het toe?
• Moet je overal een proces van maken als werkgever?
• Hoe maak je een goed proces?
• Hoe zorg je dat iedereen werkt volgens het proces?
• En hoe houd je controle zonder de uitvoerende mensen te irriteren?

Oftewel, hoe zorg je ervoor dat de bedrijfsprocessen voor je werken en dat de mensen het als een nuttig hulpmiddel beschouwen in plaats van een last.

Wat is een bedrijfsproces?

Er zijn uiteraard veel definities van een proces, maar mijn persoonlijke definitie voldoet nog steeds het beste (naar mijn bescheiden mening). Hij is namelijk eenvoudig, raakt de mens en het resultaat en je kunt er ook niet tegen zijn. Daarnaast is het een goede kapstok om te verifiëren of je proces adequaat werkt.

Definitie bedrijfsproces: de snelste manier om in één keer goed (EKG) een klantwens in vervulling te laten gaan.

Wat houdt in één keer goed in?

• De snelste manier
• Spoedopdrachten bestaan niet meer.
• Als er een proces is dat sneller gaat, en volledig voldoet, ruil je deze in voor het oude proces.
• Komt een leidinggevende dus met een ‘spoedje’ dan rest geen andere keuze dan volgens het proces.
• Het enige argument dat die klus voorrang krijgt, is de aanvangstijd.
• Met andere woorden: de opdracht komt boven op de stapel te liggen.
• Overigens, als je een stapel hebt, dan heb je sowieso tijdverlies.
• Niet dat dit per definitie erg is, maar je kunt het optimaliseren als je dat wenselijk vindt.
• In één keer goed (EKG): zonder fouten, re-work, verspillingen, uitval en dergelijke.
• Klantwens vervullen: Dit kun je ruim oppakken, maar de klant moet met alle processtappen gediend zijn. Anders gezegd: zoveel mogelijk handelingen waar de klant voor wil betalen.

Je merkt al dat achter zo’n eenvoudige definitie een hele wereld schuil gaat.  Zoals verbeteren, elimineren van verspillingen in tijd, geld, energie en afstemmen van het werk op elkaar. Het gaat dus voor een groot deel over communicatie en daarmee zijn processen van grote invloed op de cultuur van je bedrijf. Het eigen maken van een proces is feitelijk een proces op zich en zeker niet het eenvoudigste proces.

Maar laat je vooral niet afleiden door complexiteit, houd het praktisch, simpel en dichtbij de uitvoerende mensen.

De mens staat centraal in het proces

Hier ligt de crux van succes, de mensen! Elk proces dat je invoert of wijzigt, houdt in dat de mens zijn gedrag moet veranderen. En gedragsverandering is voor ons allemaal moeilijk. Een praktisch voorbeeld. 

Ik ga er vanuit dat je rechts bent met schrijven. Stel, we zijn het er allemaal over eens dat links schrijven beter is voor het bedrijf. Iedereen pakt de pen in de linkerhand en schrijft vanaf nu links.

Het behoeft geen betoog dat binnen een kwartier (en vaak al veel eerder) de meesten mensen weer met rechts schrijven. Het duurt in de regel drie maanden alvorens we dit soort veranderingen aankunnen. Complexere zaken duren nog langer.

Jonge mensen hebben minder vaste patronen, zijn flexibeler dan ouderen. Welk bedrijf houdt daar rekening mee bij een verandering?

En maak niet de fout om ouderen over te slaan bij een verandering, ook al duurt het wat langer! Want dan zet je ze buitenspel, kunnen ze op den duur niet meer mee en heb je je eigen probleem georganiseerd.

Tevens is deze werkwijze richting de oudere medewerker asociaal, lijkt me. Het is overigens niet altijd leeftijd gebonden! Dus allemaal mee doen en accepteer dat het bij de één wat langer duurt dan bij de ander. Maatwerk dus, per definitie.

Belang van bedrijfsprocessen

Zoals eerder gezegd, mensen gedragen zich routinematig, in patronen. Ze doen dingen automatisch en op dezelfde manier. Dat is fijn, want dan hoef je er niet over na te denken en dat kost het minste energie. Vergelijkbaar met de batterij van je telefoon.

Hoe meer denkwerk en programma’s je open zet en hoe ouder de batterij, hoe sneller deze leeg is en weer opgeladen moet worden. Goede nachtrust helpt dus ook.

Om goed te slapen is het noodzakelijk dat je rustig bent. Rust ontstaat door overzicht en structuur, weten wat je moet doen en wanneer. Een tijdsplanning waar je van op aan kan.

Het werk op tijd en correct?

Maar hoe weet je nou dat je medewerkers hun werk op tijd en correct gedaan hebben?

Je wilt graag weten wat ze de hele dag doen en waar dat toe leidt. En als er iets onherstelbaar fout gaat, dat je de klant kunt informeren. Kortom, als mensen ook op hun werk op de automatische piloot functioneren, ervaren ze zelf als het proces verstoord wordt. En kunnen ze actie ondernemen, bijvoorbeeld door jou te waarschuwen.

Management van processen helpt dus in de planning, het overzicht wat je met elkaar hebt, het opsporen en verminderen van fouten, maar ook in het reduceren van verspillingen, zoals wachttijden, omstellen van machines en uitval.

Processen zijn dus, zowel voor de medewerkers, de leidinggevenden als het bedrijf, handige en adequate hulpmiddelen. Daarom werken zoveel bedrijven er mee.

Maar elke medaille heeft een keerzijde

Ik kreeg bij een klant eens de vraag of het nodig is om alles in een proces te beschrijven. Ik vroeg de klant om te gaan staan. Dat deed hij. Vervolgens vroeg ik of hij weer ging zitten. Hij keek wat vreemd, maar hij ging zitten.

Ik begon te klappen, Harry is opgestaan en weer gaan zitten. Dat ging eigenlijk best soepel. Hij is niet gevallen, niet gestruikeld en hij zit er verder prima bij. Dit zouden we in een proces kunnen beschrijven, zodat iedereen voortaan op die manier kan gaan staan en zitten.

Nou, het was snel duidelijk! Dit was GEEN zinvol proces. Geen tijd en moeite aan besteden, want de hele zaal was zonder problemen die middag gaan zitten. Het is misschien een flauw voorbeeld, maar er zit een kern van waarheid in.

Wat giet je wel en niet in een proces?

Het is dus niet zinvol om alles in een proces vast te leggen. Maar wat dan wel en wat niet? Dat is afhankelijk van de bedrijfsactiviteiten, de omvang, de complexiteit, de acceptabele foutmarge, de afspraken met de klant, de efficiency die je wilt halen, de kosten versus opbrengsten.

Kortom, je moet er goed over nadenken wat je wel en niet in een proces giet. Daarnaast bewust overwegen: waar zadel je de mensen mee op?

Als ik een proces moet uitvoeren volgens andermans idee, kost mij dat meer moeite dan zelf een proces vormgeven. Hoe meer je bij de vastlegging van een proces alle betrokkenen invloed geeft, zonder dat dit afbreuk doet aan de uitkomst van het proces, hoe meer de foutkans afneemt én het plezier van mensen toeneemt.

Het is voor mensen belangrijk dat ze in hun werk beschikken over autonomie en dat ze bijdragen aan de bedrijfsdoelstelling. Het werk moet gaan over meer dan een taakje. Deze uitgangspunten zijn cruciaal bij de vormgeving  van een proces.

Je hebt dus eenvoudige processen. Bijvoorbeeld, de vaat in de vaatwasser in plaats van op het aanrecht. Tot hele zware processen, het afsluiten van een vat zeer gevaarlijke chemicaliën.

Een voorbeeld van gewichtige processen is Training Within Industry (TWI). Dit is ontstaan tijdens de tweede wereldoorlog. In de Amerikaanse staalfabrieken moesten in korte tijd grote groepen werknemers worden ingewerkt. Het belangrijkste kenmerk van TWI is het standaardiseren van werkzaamheden. Dit betekent werken volgens processen.

Omgang met bedrijfsprocessen

Ik heb frequent trainingen over procesmatig werken bij bedrijven gegeven. Dat is hartstikke leuk om te doen, maar ook om te volgen. Mensen gaan concreet aan de slag met hun dagelijkse werk en ze ontdekken van alles. Goede dingen, vreemde dingen, nodeloze dingen. Het is ontzettend gaaf om een proces met een groep uit te werken, heel veel herkenning, Aha-erlebnissen en lol.

En dan hebben de medewerkers wat in elkaar gezet en gaan ze daarmee aan de slag op de werkvloer. Natuurlijk komen ze dan nog van alles tegen. Even bespreken met elkaar, proces verbeteren en weer door.

Tot iemand zich begint te irriteren, dat kan veel beter. Nu we wat van processen weten en hup, daar ontstaat het tweede proces, het derde, het vierde….

Ho, ho, ho, niet alles in een proces gieten. Dus even kaderen, wat is noodzakelijk voor ons en wat kan met simpele afspraken? Geen over-processing!

Zo ontstaat uit het niets langzaam een procesmatige organisatie. Zolang de mensen er plezier in hebben, het nuttig vinden, invloed kunnen uitoefenen en hun werk er leuker en duidelijker op wordt, is dit goed voor je bedrijf, de cultuur/sfeer en dus ook voor je resultaten. Je kunt het ook zien als een groeistrategie. Maar je moet het wel goed coördineren.

Uiteraard kun je dit steeds verder professionaliseren, organiseer training voor je mensen en leer je leidinggevenden om een en ander te begeleiden. Ook start je met een uniforme vastlegging van afspraken en bouw je wellicht controles in op cruciale zaken. Ook dit kan slim aangepakt worden, maar hier kan ook weer veel fout gaan.

Anekdote landelijke verzekeraar (waar ik zelf veel van heb geleerd)

Ooit was ik uitgenodigd om een workshop te geven aan de afdeling Control bij een landelijke verzekeraar over oorzaakanalyse. Ik sloot de presentatie als volgt af:

Vandaag stond controle centraal. Hoe zo’n systeem werkt en hoe je zaken probeert in control te houden, welhaast mathematisch.

We hebben geoefend/gesproken over de SPROA (situatie-probleem-risico-oorzaak-advies). Als hulpmiddel om zaken adequaat weg te schrijven en om de juiste stappen te zetten. Jullie hebben geoefend met het stellen van vragen om richting de oorzaak te komen, nee om uiteindelijk de bronoorzaak vast te stellen. Maar:

• Voelt dit niet erg klinisch?
• En lekker veilig, ver van jezelf af?

Ik wil een persoonlijke ervaring met jullie delen.

Ik ben mijn werkzame leven gestart bij een bank. En daar werd mijn werk met enige regelmaat beoordeeld door de afdeling Control. Deze afdeling maakte rapporten die de hele bank door gingen en zelfs daarbuiten. Ik werd op de uitkomst door mijn manager aangesproken en niet altijd even aardig. Ik werd zo klein als een muis en wilde het liefst wegrennen.

Elk halfjaar en later elk kwartaal, kwam er weer zo’n rapport. Ik kon er niet van slapen en mijn werk werd er ook niet beter van.

Toch vermande ik me en kon zaken steeds beter weerleggen. Ook werd ik handiger in de vastlegging en op enig moment maakte ik zelfs keuzes in klanten wel of niet helpen. In het uiterste geval stuurde ik klanten zelfs weg met een smoes.

Was dat goed? Geen idee, maar ik sliep beter en ik had intern minder uit te leggen.

Dat ging zo goed dat ik uiteindelijk manager werd. En toen werd het pas echt verschrikkelijk!!!

Ik maakte niet alleen zelf fouten, maar kreeg ook op mijn falie van de fouten die mijn mensen maakten. Ik heb er nachten van wakker gelegen, hoe kon ik dit vermijden? Ik wilde geen gesprekken over de fouten van mijn mensen. Want ik kreeg er letterlijk buikpijn van.

Waarom wilde ik dat zo graag vermijden?

Je neemt eens iemand aan die fouten maakt en je ontslaat eens een notoire fouten-maker. Maar echt oplossen lukte me niet en van deze radicale oplossingen had ik zelf last. Ik vond het niet menselijk en het voelde niet goed.

Ik liet door de afdeling Control wat meer dossiers controleren en stuurde daarop bij. Maar het bleef altijd gedoe, vooral als de Accountantsdienst kwam controleren.

Deze landelijke controledienst hanteerde weer een heel ander lijstje en voor je het wist had je weer een onvoldoende achter je naam. Geloof me, die telde mee in je carrière. Dus ik voelde me op dit onderwerp allesbehalve in control, ik voelde me ronduit KLOTE.

Ervaring/oplossing met processen managen

Het heeft ruim zes jaar geduurd alvorens ik – geheel per toeval – de oplossing vond. Ik was manager van een mkb-afdeling en ik had enkele nieuwe mensen aangenomen. Deze hadden te weinig kennis van financieren, dus ik gaf ze een basistraining.

Heel praktisch doorliepen we het proces van verstrekken van een financiering. In acht sessies van tweeënhalf uur. Ieder kreeg een deel om voor te bereiden en uit te leggen aan de groep.

De groep werd met de week groter omdat – bleek later – veel mensen zich onzeker voelde over de door hen geleverde kwaliteit en de (beangstigende) controles. Zelfs ervaren accountmanagers en financieringsspecialisten sloten aan.

Voor mij ook weer opnieuw leren, want ik kwam erachter dat ik zelf ook onvoldoende kennis had. Oefenen met casussen, onderlinge discussie en vragen waar mensen zich tussen de sessies in verdiepte. Iedereen ontving de antwoorden via mail en in de opvolgende sessie namen we de stof gezamenlijk door. Zeer leerzaam voor iedereen.

Het effect van deze training was groter dan ik had verwacht.

Ik werd geconfronteerd met zaken die ik vergeten was of nooit heb geweten.

Dat gold ook voor de deelnemers.

Ik was daar eerlijk en open in richting de mensen.

• STAP 1; een kwetsbare leidinggevende;
• STAP 2; kwetsbaar met als gevolg dat fouten maken richting mij als leidinggevende niet erg was;
• STAP 3; en dus vertrouwen gaf en zeer leerzaam werd. We zaten allemaal in hetzelfde schuitje (TOP);

Ik deed zelf de controles.

• Niet omdat ik het leuk vond, maar ik vond het heerlijk om mensen te helpen, samen te verbeteren;
• Omdat ik niet alles wist en daar eerlijk voor uitkwam, hielpen mensen mij ook;
• Hierdoor verbeterde de controles op de werkvloer, mensen konden hun fouten zelf herstellen en ervan leren (WEER TOP);

Het zelfvertrouwen nam toe.

• Een fout was niet meer persoonlijk, maar een leermoment voor ons allen;

We werden trots op onze afdeling.

• We vonden steeds minder fouten bij elkaar;
• Steeds meer zaken werden vooraf besproken wat ook weer leidde tot minder fouten. WEER TOP!;
• De trots bevestigt de omslag - het keerpunt naar het echte verbeteren;

Ik hoefde steeds minder te controleren.

We keken uit naar de accountantscontrole.

• Natuurlijk vonden ze nog wat;
• Maar we kregen een dikke voldoende en we namen de opmerkingen als cadeautjes in ontvangst;

Deze ervaring deelde ik met de afdeling Control van de landelijke verzekeraar.

En sloot af met het volgende advies:
Wees eerlijk, vooral naar jezelf. Weet jij zeker dat je niet ongerust hoeft te zijn, omdat je volledig in control bent en ook voor al degene waar je verantwoordelijk voor bent?

Ik heb geleerd dat je het nooit in je eentje op kunt lossen. Dat controles sec het ook niet gaan oplossen. Waar de oplossing wel zit …… bij jou!!!! Jij bent een deel van de oplossing en met jou alle anderen hier in de zaal. Kijk eerst naar jezelf. Waar ben je goed in en waar niet?

Wat moet je vooral doen zodat je er energie van krijgt en jij en je omgeving er vrolijk van worden? Maar ook ontdekken waar je minder op scoort en waar jij geen energie van krijgt, wellicht chagrijnig van wordt?

Hoe beter je jezelf kent, hoe beter je weet waar je kracht zit om zaken op te lossen. 

Nogmaals, controles uitvoeren is niet mijn ding. Daar krijg ik geen energie van. Ik krijg al buikpijn als ik er aan denk. Ik krijg energie van mensen helpen, mensen beter maken, dingen voor ze uitzoeken waar ze blij van worden. Waardoor ze minder fouten maken, de arbeidsvreugde, het resultaat en de voldoening, toeneemt.

Dus ik vraag mijn mensen altijd om niet alles helemaal goed te doen, zodat ik nog wat verbeterpunten kan aandragen waar ze blij van worden. Dan ben ik ook blij.

Kortom: Als jullie in control willen komen met jullie bedrijf, begint het niet bij je baas, je medewerkers, je collega’s…..

Het begint bij JOU! Hoe kun jij controles zo inrichten en uitvoeren dat je er energie van krijgt in plaats van dat het je energie kost?

Jullie kunnen elkaar ontzettend helpen bij de zoektocht naar een proces met minimale foutkans. Houd daarbij voor ogen dat fouten maken een kans biedt om met elkaar te leren. Fouten maken is kans op vooruitgang!

Sorry ………… als ik met de behandeling van de materie de indruk wekte dat het ver van je af zou staan. Jij staat centraal, jullie staan centraal, pak op die handschoen en bouw mee aan jullie eigen bedrijf. Succes!

Methoden van procesverbetering en -borging

Er zijn tal van bedrijfskundige bureaus die faciliteiten bieden aan bedrijven om hun processen te verbeteren, verspillingen te elimineren en tijd te besparen. Deze zijn gebaseerd op een aantal theorieën/methoden. De drie meest voorkomende in Nederland zijn:

• Lean
• QRM
• TPM

Deze zijn vaak weer verzamelingen van allerlei verbetermethoden die wereldwijd beproefd zijn. Het verschil zit in accenten. Dus voordat je met een methode start, laat je goed voorlichten of dit past bij jouw bedrijf.

Leveranciers zijn hier niet allemaal even eerlijk in, is mijn ervaring. Zij verkopen het liefst hun methode. Wil je dit serieus aanpakken, dan adviseer ik om eens contact te leggen met een hoogleraar Continu Improvement. Er zijn er volgens mij drie in Nederland. Zij zijn als geen ander op de hoogte van deze materie en kennen ook de leveranciers markt.

Realiseer je bij het implementeren van bedrijfsprocessen dat het grote impact heeft op je bedrijf. Na enige tijd is het bureau weg en zit jij met een organisatie die ineens anders werkt of niet!

Want het zijn uiteindelijk de mensen die het moeten doen, die er de voordelen van moeten inzien, die de klant centraal zetten, die graag zo willen werken, of niet!

Mijn ervaring is dat er teveel nadruk op de methode wordt gelegd en veel te weinig aandacht is voor de uitvoerende mensen. De meeste bureaus slagen er dan ook niet in om de nieuwe werkwijze te borgen nadat ze zijn vertrokken.

En dan zit je met een hoop ellende. De processen lopen niet, het overzicht verdwijnt, je mensen mopperen en zijn ontevreden. Dit herstellen is uitdagend omdat mensen in zo’n situatie de kont tegen de krib zetten. En met onwillige honden is het lastig hazen vangen ……

Dus niet zomaar beginnen met een bureau. Enkele recensies opvragen bij bedrijven die er al ruime tijd mee werken. Informeren of de methode die men gebruikt, past bij jouw bedrijf. En zelf kaderen hoever je wilt gaan.

TIP: Betrek er iemand bij met ervaring in het bedrijfsadvies, iemand die weet hoe het werkt in de praktijk. Een soort regievoerder, die zelf niet in de operatie zit. Kom je er niet uit, laat het me dan even weten.

Tot slot

Dit alles is maar een summiere intro over processen, maar prima geschikt voor de mkb-er die wil starten met procesmatig werken. Wil je meer weten, wil je ermee aan de slag, wil je het in één keer goed doen, neem dan gerust contact op. Wij staan voor je klaar, want standaardiseren met behulp van bedrijfsprocessen is super belangrijk voor een snel groeiend bedrijf.

Gerald van Kollenburg

Geaccrediteerd Black Belt Lean-Six Sigma for Services en Industries.