In goede bedoelingen gaat veel verkeerd!

Citaat: “De weg naar de hel is geplaveid met goede bedoelingen”

We hebben het in de regel wel goed met elkaar voor, toch?! Daar ga ik gemakshalve toch maar vanuit. Ik zie dat de overheid in haar maatregelen regelmatig uitgaat van het verkeerde van de mens en daar haar regels en wetten omheen bouwt, maar het gevolg is dat veel mensen die wel goede voornemens hebben, min of meer gedwongen worden om er verkeerd mee om te gaan.

Ik zal een voorbeeld geven.

De overheid stuurt op minder hard rijden met de auto. Dat is gebaseerd op het aantal dodelijke ongevallen en daarbij is één uiteraard al teveel. Dat is op zich nog wel te billijken zou je zeggen. De kans op doden in het verkeer wordt minder, als je minder hard rijdt. De auto’s worden veiliger, ze signaleren gevaren eerder en de overheid laat de automobilist steeds langzamer rijden. Of nu het milieu de reden is of niet, maar de 100 km/u op de snelweg is al weer passé, dat wil zeggen meer dan de helft van de auto’s rijdt alweer harder. Ook de 30 km/u in de bebouwde kom vindt maar weinig naleving. De manier om dit toch te realiseren is beboeten.

Zo is er bij mij in de buurt een weg, volledig gescheiden van fietsers en voetgangers, met een dikke groenstrook in het midden, waar je 50 km/u mag rijden. Als je er niet bij stil staat en gewoon op je verkeerkennis vertrouwt, rijden de auto’s daar ongeveer 70 km/u. Niets mis mee zou je zeggen. Maar daar staat een flitspaal en die staat elk jaar in de top drie. Zelfs de meest goedwillende automobilist die daar regelmatig voorbij rijdt, krijgt af en toe een boete op deze plek. Wat denk je dat dat doet met deze persoon? Zou hij zich beter bewust zijn dat hij op zijn snelheid moet letten, of gaat hij zich er aan irriteren? En vindt hij het onterecht? Gaat hij compenseren met andere afdrachten aan de overheid om het eerlijk te houden? Of…

Ik hoef ondernemers niet uit te leggen hoe dit werkt bij mensen, dat weet ik wel, maar zou het ook anders kunnen? En hoe doe jij dat met jouw medewerkers in je bedrijf?

Je zult zeggen, ik beboet ze niet en bij mij mogen ze fouten maken. Maar nu de praktijk.

Ik was onlangs op bezoek bij een grote Nederlandse verzekeraar. Meestal organisaties waar geld genoeg is en de organisatie goed geregeld is. De directie wilde meer grip krijgen op de organisatie en daarvoor de mensen die de controles moesten uitvoeren beter uitrusten, zodat ze fouten sneller konden opsporen. Een lang verhaal kort, na een tijd te hebben gesproken waarom dit nodig was en waarom deze controles beter moesten, kwam naar boven dat de directie 2 jaar daarvoor een waarschuwingsmail aan alle medewerkers had gestuurd. Dat ze beter moesten presteren en dat fouten niet langer werden getolereerd. Ik herhaal het nog even voor jullie, dat was een mail van TWEE jaar geleden! Die mail had zoveel angst bij het personeel veroorzaakt, angst om fouten te maken, dat iedereen alle muurtjes die ze konden optrekken ook opgetrokken hadden. Er was dus geen openheid meer, iedereen hield z’n mond en sommigen veegden e.e.a. onder het bekende vloerkleed. De directie merkte dat en vroeg mij om de controles beter aan te scherpen, zodat ze de “boefjes” konden vangen.

Nou dat heb ik dus niet gedaan, dat begrijp je. De directie moest eerst bij zichzelf te raden gaan. Wat voor invloed hebben sommige uitingen op de mensen en wat betekent dat voor je organisatie? Natuurlijk, er moesten minder fouten gemaakt worden, dus een directielid zou dat wel even regelen via de mail. Dan was het maar duidelijk. De bedoelingen zullen vast goed geweest zijn, maar er ging wel heel veel verkeerd op dat moment.

Je belangrijkste kapitaal

Je investeert veel in je bedrijf, tijd, geld en energie. Maar wat maakt nu het verschil?

Oftewel: waarom is het ene bedrijf wel en het andere bedrijf minder succesvol?

Stel je zet op een identieke locatie een identiek bedrijf, met identiek middelen enzovoort. Het enige verschil wat je aanbrengt is de ondernemer. Je zult zien dat de ondernemer gaat werken en bij succes mensen gaat aannemen. Het enige verschil tussen beide bedrijven zijn de mensen die de ondernemer heeft aangenomen. Toch zie je na verloop van tijd dat het twee totaal andere bedrijven worden. Er hangt een andere sfeer, ze gaan anders met elkaar om, ze brengen elkaar op andere gedachten en uiteindelijk zullen er twee verschillende bedrijven ontstaan.

Men vraagt wel eens: waarin ben je uniek in? Die vraag heb jij vast ook al wel eens gekregen. Soms zeg je: "een bepaald type machine die de concurrent niet heeft of dat je op een bijzondere locatie zit".

Maar als je heel goed kijkt waar het bedrijf echt uniek in is, dan is dat de ondernemer en zijn medewerkers. Mensen maken iets uniek, mensen maken het verschil. Het is dus super belangrijk dat je mensen voor je weet te winnen. Dat ze voor je willen werken, dat ze voor je door het vuur gaan, dat ze grenzen durven te overschrijden. Nieuwe dingen durven te ondernemen, dat ze vertrouwen dat je ze steunt ook als het mis gaat, dat je achter ze staat, dat je er voor ze bent. Veel ondernemers die dit goed begrijpen zien hun mensen ook als familie. Ze zorgen voor elkaar, geven elkaar de ruimte, zetten elkaar in op de negens en niet op de drieën.

Het is dus ongelooflijk belangrijk dat je je mensen wilt kennen, dat je ze met zorg aanneemt en behandelt. Ook als je eens afscheid van iemand moet nemen, kijken ze allemaal hoe jij dat doet. Wat als ik aan de beurt ben? Oftewel is het terecht, is het met respect, krijgt degene de aandacht die het verdient. En natuurlijk, als er iets is gebeurd dat niet door de beugel kan, pak je dan door en ontsla je iemand dan op staande voet. Geen gedoe in ons bedrijf. Het luistert dus heel nou, om goed om te gaan met je mensen. En natuurlijk, je maakt fouten, maar dat snappen ze wel. Maar durf ze toe te geven, stel je af en toe kwetsbaar op, laat zien dat je een van hen bent, ook gewoon een mens.

Mensen zijn dus je belangrijkste kapitaal. Zorg dat je er goed mee omgaat en dat ze goed omgaan met elkaar en met jou. Zij zorgen wel dat je meer weet dan de optelsom van je mensen. Zij leveren jou de meerwaarde, het unieke van jou bedrijf en de plek in de markt.

De drie belangrijkste vaardigheden van een ondernemer(én in de goede volgorde):

Mensen hebben in de regel drie belangrijke vaardigheden die ze in hun leven kunnen inzetten.

Intelligentie 

Dit is voor een deel aangeboren. Sommige mensen hebben nu eenmaal wat betere hersenen gekregen dan anderen. Het is voor een deel erfelijk en ja je kunt geluk hebben dat je hier goed op scoort. Of dat ook veel brengt, dat geluk, is maar de vraag. In deze tijd verheffen we deze waarde nogal eens naar het belangrijkste goed op aarde.

Bijvoorbeeld; Kunnen je kinderen goed leren? Als je niet op het VWO zit, doe eigenlijk al niet meer mee. Je moet daarna ook naar de universiteit en het is het summum als je daarna hoogleraar wordt, dan heb je het helemaal gemaakt. Natuurlijk kan het je enorm helpen als je intelligent bent, maar het is niet alles.

Brené Brown gaf het mooi aan. Haar stelling is dat dit soort mensen eigenlijk naast intelligent zijn, vaak maar weinig vaardigheden bezitten. Laat ze bijvoorbeeld eens dansen. Het ziet er uit als een paar stijve harken die bijna afbreken. Het lichaam van de meeste professoren is alleen maar het vervoermiddel van hun hoofd. Het brengt ze van de ene vergadering naar de andere. En wat heb je aan intelligentie als niemand er naar wil luisteren of er iets mee gaat doen? Dus laten we niet overdrijven. Het is mooi als je het tot op zekere hoogte hebt, maar het is niet het summum.

Slimmigheid

Deze vaardigheid brengt je in de regel wat verder dan de eerste. Mensen die slim zijn weten dingen voor elkaar te krijgen waar anderen bij falen. Ze weten plannen te smeden en tot een succes te maken. Ze kunnen dingen voor elkaar krijgen. Slimme mensen trappen minder snel in valkuilen en als ze er in stappen weten ze er weer uit te komen. Wil je een goede ondernemer zijn en ook het spel van ondernemen kunnen spelen, dan is een bepaald ‘slimheidsniveau’ absoluut noodzakelijk.

Slimmigheid is voor een stuk een gave, je hebt het of je hebt het niet. Nog beter, je hebt het minder. Je kunt het wel trainen en vooral door goed op te letten bij hetgeen slimme mensen doen.

Sociale vaardigheid

Deze laatste vaardigheid is ook van groot belang voor ondernemers. We hadden hiervoor al geschreven hoe moeilijk het is om met mensen goed om te gaan. Om ze voor je te winnen en dat ze voor je willen werken. Dat is niet iedereen gegeven, maar als je niet alles alleen wilt of kunt doen, dien je deze vaardigheid te beheersen. Sommige mensen beheersen dit van nature, ze zijn empathisch, communicatief en verbindend. Deze mensen weten met anderen iets tot stand te brengen.

Ook hierin kun je je verder ontwikkelen. Als je niets met mensen hebt en alles liever alleen doet, wordt het wel lastig, maar je kunt je er altijd in ontwikkelen en groeien. De een heeft het van huis uit meegekregen en kan snel voortgang boeken en voor de ander blijft het een uitdaging.

<Ook de uitleg bij onze vormenstoof, over communicatie gaat hier voor een deel over. Je kunt het trainen, vraag naar onze communicatietraining, maar het is veel doen, doen, doen>

De meeste ondernemers die ik ken hebben vooral de laatste twee vaardigheden. Ze zijn slim en sociaal vaardig. Meestal zijn ze niet super intelligent, hoewel dat wel kan en ook zeker helpt. Maar intelligentie kun je ook inkopen bij andere mensen als je sociaalvaardig bent.

Een goed voorbeeld hiervan vind ik Hennie van der Most. In mijn ogen een echte succes ondernemer. Hij heeft kerncentrale Kalkar in Duitsland, net over de grens met Nederland opgekocht, voor naar hij zelf zegt, destijds 1 gulden. De centrale heeft nooit dienst gedaan en ze moesten er van af. Dat zou miljoenen kosten om dat gevaarte af te breken. Hij heeft het opgekocht en omgebouwd in “Wunderland Kalkar”.

Een pretpark voor de wat jongere kinderen. Gratis ijs en friet de hele dag door. Een succes. Maar denk ook aan Preston Palace in Almelo en de Bonte wever in Slagharen. Van der Mos heeft de LTS gedaan en is gestart in de handel in oud ijzer. Geen super intelligent persoon zou je denken, maar wel super slim en sociaal vaardig. Natuurlijk moet je intelligentie hebben bij dergelijke projecten en die kocht hij dus ook in. Maar hij was slim genoeg om deze mensen het hoofd te kunnen bieden en voor elkaar te krijgen wat er moest komen.

Dus mijn advies als je kinderen hebt die de zaak wellicht van jou willen overnemen. Kijk naar hun skills en naar wat ze nodig hebben. Beoordeel ze niet op wat ze op school hebben gedaan of gehaald. Natuurlijk het helpt allemaal, maar dat is nog niet de garantie voor een goede ondernemer.

Moet ik leren managen als ondernemer?

Als je start met een bedrijf komt dat meestal omdat je iets goed kan, of zelfs beter kan dan wat er al is. Of je hebt gewoon een hartstikke leuk idee tot product ontwikkeld. Het is dan ook geen toeval dat de meeste ondernemers bij uitstek creatieve mensen zijn. Ze vinden het ook leuk om creatief bezig te zijn en om nieuwe ideeën uit te werken.

Als het product of idee wat ze hebben dan ook nog aanslaat in de markt, dan lukt het op enig moment niet meer en dan begint de ellende. Althans volgens sommige ondernemers. Met het succes groeit het bedrijf, nemen het aantal medewerkers toe en op enig moment moet de ondernemer naast het leuke idee of product verder uitbouwen ook zijn mensen gaan managen. Eerst nog simpel door ze in te werken en te vertellen wat ze moeten doen. Maar bij een omvang van meer dan 15 mensen wordt de tijd te kort die de ondernemer aan de mensen kan schenken. Er ontstaan misverstanden, onbegrip, nodeloze fouten, communicatietekorten, enzovoort.

Het personeel gaat klagen en levert niet meer wat ze voorheen deden. Hierdoor lopen de levertijden op, de kwaliteit gaat achteruit. Ook de klanten gaan klagen. De ondernemer probeert alle gaten dicht te lopen, werkt inmiddels niet meer van 7 tot 6 maar van 5 tot 11. Zijn partner en eventuele kinderen gaan klagen, omdat het zwemexamen wordt gemist of het toneelstuk in groep 8, terwijl alle andere ouders er wel waren. Kortom, je doet niet meer waarom je destijds je bedrijf bent begonnen en je hebt het ook niet meer onder controle.

Sommige bedrijven komen met geld en geluk en wat hulp van buiten hier doorheen. Maar vaak komen die later in de problemen omdat er onvoldoende zaken geborgd zijn voor een goed fundament voor de volgende periodes.

Waar gaat het mis? Eigenlijk in veel gevallen al bij de start van het bedrijf. Ik gaf al aan, het zijn vaak creatieve mensen die leuke dingen bedenken, maar geen managers. Ze hebben ook geen ervaring met leidinggeven en worden met dit vakgebied geconfronteerd op een moment dat het aan alle kanten knelt. Je moet dan al heel veel leidinggevende vaardigheden van jezelf hebben om overeind te blijven. Dat is simpelweg ondoenlijk.

Je hebt een bedrijf opgebouwd waar 15 tot 20 gezinnen van leven, dus je hebt ontzettend knap werk verricht en je behoort tot de top van Nederland! Maar ja, wie realiseert zich dat op zo’n moment en wat heb je eraan?

Dus antwoord op de vraag: Moet ik leren managen als ondernemer?

Ja, je gaat er waarschijnlijk niet aan ontkomen als je succes hebt. Maar als je het niet kunt of wilt, zijn er wel alternatieven, maar die hebben ook consequenties.

Het managen zelf: succes of gedoe?

Goede managers zijn een beetje lui. Althans dat vind ik. Om een goede manager te zijn dien je namelijk goed overzicht te hebben over de werkzaamheden (processen), de mensen en de middelen. Om dit overzicht goed te hebben dien je af en toe wat afstand te nemen. Ik noem dit de helicopterview. Even boven alle materie kunnen hangen en van een afstandje kijken wat er gebeurt, wat er goed gaat en wat er beter zou kunnen. Dat is de basis van je werk. Als je dat niet ziet, de tijd er niet voor neemt of de afstand, dan wordt managen heel lastig.

Ook dien je tijd te hebben (of maken) voor je mensen. Soms zitten ze met iets en daar willen ze met je over praten. Dat kan vaak niet wachten en vooral als het ze hoog zit, moet het eruit. Je dient dan vooral goed te kunnen luisteren en niet direct te oordelen of een oplossing te geven. Dat kan altijd nog als daar om gevraagd wordt. Vaak wordt daar namelijk niet om gevraagd, dat doen ze zelf wel. Jij moet het aanhoren, zodat zij het kwijt zijn en daarna zelf gaan oplossen.

De meeste mensen werken niet voor hun geld, ook niet voor hun manager, ze werken omdat het werk leuk is, de sfeer goed is, de klanten blij zijn en omdat ze complimenten krijgen. En daar ligt wel je werk. Als je ooit iemand wilt wijzen op fouten, moet je minstens 5 complimenten hebben gegeven willen ze dit van je aannemen. Dus geef ze aandacht, respect en complimenten. Voor het overige dien je medewerkers te faciliteren. Vooral als je met intelligente mensen te maken hebt. En praktisch helpen, voordoen, er tussen staan, naarmate de mensen meer op gevoel doen dan met het hoofd. (Dit heeft dus niets met hiërarchie of status of waardering te maken, zoals ik hiervoor al beschreef, maar met het hebben van een bepaald niveau van vaardigheden).

Wat maakt nu of je succesvol bent als manager of dat je gedoe krijgt? Natuurlijk, gedoe kun je overal over krijgen en het ligt ook zeker aan het type mensen dat je hebt aangenomen, dus daar begint het al. Maar om succes te hebben, dien je verbinding te hebben met je mensen. Ze willen serieus genomen worden. De een wil wat meer zeggenschap over zijn eigen werk dan de ander, we noemen dit zelfbeschikking. Ook autonomie is belangrijk. Kan iemand zichzelf zijn of moet er constant een rol of spel gespeeld worden. Zijn de functies en rollen duidelijk en weet de persoon wat er van hen verwacht wordt. Allemaal basiscriteria die je je als manager eigen moet maken.

Ook helpt het als je goed kunt luisteren en vragen kunt stellen. In de vragen zit vaak een beter advies dan in het geven van een antwoord. Bij een metaalbewerkingsbedrijf waar ik een paar jaar geleden actief was vroeg bijna elke medewerker continue aan de baas hoe iets gemaakt moest worden. Komt ie weer: In goede bedoelingen gaat veel verkeerd. De baas was een echte helper en hielp iedereen om te vertellen hoe het moest. Na een korte interventie, had de baas besloten het anders te gaan doen. Vanaf dat moment beantwoorde hij de hoe-vraag van zijn medewerkers standaard met een wedervraag en wel: “Hoe zou jij het doen?” Je raadt het al. De medewerker ging vertellen hoe hij het ging doen en de baas antwoordde standaard: “Prima, ga het zo maar doen.” Na verloop van tijd kwamen ze het niet meer vragen en deden ze het gewoon op hun manier. Zeker toen er ook nog eens een grote fout gemaakt werd en de baas zie, waar iedereen bij stond, tegen degene die de fout had gemaakt: “Dat kan gebeuren, heb je er wat van geleerd?” “Ja zeker, dat doe ik nooit meer”, was het antwoord, waarop de baas zei: “Dan doet het me deugt, dat ik je deze cursus heb mogen aanbieden.”

Dat dit soort mensen uitgroeien tot je beste en loyaalste medewerkers is niet heel vreemd, lijkt me. Maar onthoud, je verdient je medewerkers zelf. Of zoals ze ook wel zeggen: “Je krijgt het personeel dat je verdient.”

Over managen is natuurlijk nog veel meer te vertellen, maar daar schiet je als ondernemer niet zoveel mee op. Het is vooral doen en maatwerk. Iedere ondernemer is anders en het goed aanleren van jouw manier van managen is dus maatwerk. Wil je daar meer over weten vraag dan eens vrijblijvend naar onze maatwerk training: “Managen voor ondernemers”.

Verschil tussen managen en leiderschap

Het grootste verschil tussen managen en leiderschap:

• Een manager faciliteert medewerkers dat ze de goede richting in kunnen werken
• Bij leiderschap bepaal je de richting en zorg je ervoor dat dit ook gaat gebeuren. Bij de uitvoering werk je uiteraard nauw samen met je managers om dit goed te implementeren in het bedrijf.

De leider heeft dus volgers die zijn visie delen en mee willen doen. De manager zorgt dat de visie goed wordt uitgevoerd, faciliteert, controleert, stuurt waar nodig bij en houdt de leider op de hoogte van de ontwikkelingen. De leider kan dan de koers bijstellen als dat nodig is.

Wil je daar meer over weten, lees dan ook ons artikel over leiderschap eens.