Als je meer van onze artikelen hebt gelezen, zal het je niet verbazen dat het antwoord op deze vraag “ja” is. Nog sterker, het begint bij jou als ondernemer. Als jij niet bereid bent voorop te gaan in procesmatig werken, kun je beter je tijd, geld en energie ergens anders aan besteden.

Zonder jouw voorbeeldgedrag is überhaupt elke verandering zinloos. Dat zien wij in de praktijk keer op keer. Het resultaat is dan geld verbranden, frustratie en vermindering van de werksfeer. Dus “bezint eer gij begint“ is ook hier van toepassing.

We hebben ook ondernemers geholpen die vanaf de start hartstikke eerlijk waren. Die zeiden dingen als: “Procesmatig werken is niet zo mijn ding” of “Ik ben er niet goed in om volgens vaste richtlijnen te werken, daar ben ik te creatief voor” of “Ik weet niet of ik ervan overtuigd ben dat processen de oplossing zijn voor mijn huidige problemen”, en ga zo maar door.

Eerlijk, dat is het zeker. En het helpt want dan kunnen we daarop inspelen met de ondernemer. Je kunt namelijk ergens niet goed in zijn, je kunt dingen niet leuk vinden, maar dat wil nog niet zeggen dat het onbelangrijk is.

Tenminste, als je verder wil groeien, ontkom je er in de regel niet aan. Maar je hebt ook de keus om niet verder te groeien in omvang, maar op andere gebieden, waardoor procesmatig werken wellicht niet nodig is.

Visie is belangrijk bij procesinrichting

Je voelt het al aan. Van cruciaal belang is om te starten met de vraag wat je nu eigenlijk wilt als ondernemer. Wil je perse groter worden, terwijl je jezelf daarmee wellicht pijn doet? Of blijf je wat kleiner, meer specialiseren, betere marges, zodat je een goed inkomen hebt en vooral de dingen doen die je leuk vindt? En voldoende tijd overhouden voor jezelf, gezin en vrienden.

Kortom, eerst goed nadenken wat voor jou als ondernemer nu echt belangrijk is in je leven en hoe je dat bereikt? En heb je daar alle inspanning, risico, zorg, tijd, geld ook echt voor over?

You first

Kies je om door te groeien, dan accepteer je dat je met processen aan de gang moet. Jij voorop en de medewerkers daar direct achteraan. Afspraak is afspraak, dat is een proces. En degene die uit de pas loopt, wordt daarop aangesproken zodat iedereen de kans krijgt om zich aan te passen aan het nieuwe werken.

Natuurlijk maken ook medewerkers keuzes. Niet iedereen is in de wieg gelegd om procesmatig met plezier te werken. Zulke medewerkers vertrekken wellicht, anderen leven juist op of komen op je af vanwege de gestructureerde werkwijze. Dat hoort bij veranderen. Dat is op zich prima, maar kan – afhankelijk van de arbeidsmarkt – nog wel wat spanning opleveren.

Bedrijfsprocessen is mensenwerk

Papier is geduldig. Een proces in een mkb-bedrijf laat zich vrij eenvoudig beschrijven, inclusief de voor- en nadelen, successen, valkuilen. enzovoort. In de praktijk is het een tikkeltje ingewikkelder omdat het mensenwerk is. Iedereen is verschillend en reageert anders op een veranderende werkomgeving.

Hoe goed je ook voorbereid bent of hoe ervaren je bent als procesbegeleider, je komt altijd weer met nieuwe dingen in aanraking. Dat is leuk, maar je moet flexibel en creatief zijn om er een draai aan te geven. En dat is niet altijd makkelijk.

Dat is de belangrijkste reden, naar wij vermoeden, dat de meeste procesorganisaties die dit soort veranderingen begeleiden, hiervan afblijven. Het menselijke aspect tijdens de implementatie is vaak onderbelicht en dat belemmert de borging.

You first again

De belangrijkste persoon is uiteindelijk de ondernemer zelf. Gaat hij (met de juiste begeleiding) snappen en inzien wat het allemaal vraagt van hemzelf en zijn mensen en kan hij dat goed leiden?

Juist voor de ondernemer vraagt het een fikse verandering! Dat is niet eenvoudig, en daarom groeien alleen de bovengemiddelde ondernemers verder, als ze dat tenminste ambiëren.

Het bericht Bedrijfsprocessen: gelden die ook voor de ondernemer? verscheen eerst op Bedrijfsadvies mkb * Z11made.

Het nut van bedrijfsprocessen

Onze definitie van een proces: “De snelste manier om in één keer goed een klantwens te vervullen”

We kiezen voor deze definitie omdat alle facetten van een proces aanwezig zijn:

• Snelste of kortste manier
• In één keer goed
• Klantwens vervullen

én voor iedereen in de organisatie eenvoudig toe te passen.

De snelste of kortste manier

Dat gaat over efficiency. Geen onnodige dingen doen, in vaktaal verspillingen vermijden. Je hebt acht soorten verspillingen.

Het bericht Het nut van bedrijfsprocessen verscheen eerst op Bedrijfsadvies mkb * Z11made.

Waarom is borging van bedrijfsprocessen zo lastig?

Herken je deze vraag? Je hebt serieus tijd, geld en energie geïnvesteerd om je processen in kaart te brengen, te verbeteren en te implementeren? En een aantal weken, maanden of soms zelfs een jaar later, kom je tot de conclusie dat er niet veel meer van over is.

Dan ben je niet de enige die dit treft. Sterker nog, veel ondernemers klagen hierover. En de organisaties die jou geholpen hebben, (we noemen ze procesorganisaties, afgekort PO) leggen het balletje weer bij jou neer. Maar is dit ook terecht?

Deels wel, denken wij, maar deels ook niet. Als de PO de juiste stappen heeft doorlopen en de medewerkers en leidinggevenden in hun rol hebben gezet, is het terecht. Echter als dit niet of onvoldoende is gedaan, of teveel van bovenaf opgelegd, dan werkt het niet in de praktijk, en dan is het onterecht. Wat bedoelen we hiermee?

Borgen zit niet in het model, maar in de mens

Onze ervaring is dat borging niet in de inhoud zit. Een proces gebaseerd op Lean, Quality Resource Management of zelf uitgeschreven, maakt voor de borging niet veel uit. Het is niet meer dan afspraken die je vastlegt.

Of het gaat werken, ligt aan de mensen die het uitvoeren. Als een proces duidelijk is en mensen ervaren reële normen qua tijd en kwaliteit, komen ze afspraken eerder na. De borging zit in het emotionele deel. Waarom en hoe doen mensen dingen die van ze gevraagd worden, of waarom juist niet?

Ratiogerichte organisaties zijn minder goed in het emotionele aspect. Ratio mensen houden van logica, maar houding en gevoel is niet altijd logisch. Soms speelt er bij een medewerker iets in de privé sfeer en heeft men er de kop niet bij.

Dan kun je een goed proces hebben, maar het loopt op dat moment even niet. Als je die situatie niet onderkent en met mensen in gesprek gaat, sla je de plank mis. Het proces is dan prima, maar er is een andere oorzaak die de uitvoering belemmert. Goed management is dus cruciaal, ook bij de uitvoer van processen.

Projectgroepen

Met Small Group Activities kun je bij de inrichting van een proces duidelijkheid scheppen. Laat degene die het werk uitvoeren, het proces mee inrichten. De betrokkenheid stijgt (het is hun proces) en de vastlegging gebeurt in de taal van de gebruiker. Maar dit is geen garantie voor succes, ook hier geldt dat aandacht voor de mens cruciaal is.

De bottleneck zit meestal in de aansturing. Mensen bewegen pas als de leidinggevende/ondernemer het goede voorbeeld geeft. Er zijn ondernemers die de bal bij de medewerker neerleggen. Afspraken gelden niet voor mij, ik moet de handjes vrij houden, toch?!

Ze gooien daarmee hun eigen ruiten in, want ze geven medewerkers een alibi om in hun vertrouwde patroon te blijven werken. Met als gevolg dat de gewenste verandering stagneert. En er ontstaat irritatie omdat een deel van de mensen wel en een deel niet volgens het proces gaan werken. En dan zijn we weer terug bij het begin, de borging, waar ik dit artikel mee begon.

Advies paradox

Borgen van een verandering is een heikel punt. Lees ons artikel ‘een paradoxale levenservaring’ eens. Dan begrijp je waarom er zoveel geklaagd wordt over de bedrijfsadviesmarkt.

We draaien al decennia, misschien wel eeuwen, in een vicieuze cirkel. Daarmee wordt geld van ondernemers verbrand. Dat is niet goed, maar ondernemers, let op: Jullie houden het zelf ook in stand! En daar hebben jullie goede redenen voor, maar het is ineffectief.

Het bericht Waarom is borging van bedrijfsprocessen zo lastig? verscheen eerst op Bedrijfsadvies mkb * Z11made.

"Ha, ha en dat begrepen ze niet! Hoe is het mogelijk? Ieder weldenkend mens snapt toch dat je zo niet met je mensen kunt omgaan”, zie Joery, die zelf ondernemer was.

“Ja, en dan moet zo’n Omtzigt komen om dat duidelijk te maken. Wat een toestand hè, zo’n toeslagenaffaire”.

En zo ging het nog even door tussen de twee mannen Joery en Stef. Ze bestelde nog een biertje en lachten er vrolijk om, terwijl ze de vaderlandse politiek eens kritisch tegen het licht hielden.

Totdat Stef de opmerking maakt: “Joery, maar bij jou in het bedrijf zijn afgelopen twee weken toch ook vier mensen vertrokken?”

De sfeer sloeg direct om, en werd ernstiger. Joery voelde zich aangevallen en begon zich te verdedigen. “Hoe weet je dat?”

“Nou”, zie Stef “die hebben zich bij mijn recruiter gemeld voor nieuw werk.”

“Om eerlijk te zijn Stef, het zijn niet de beste mensen. Ze kunnen niet echt onder druk werken, de leverbetrouwbaarheid is laag en andere medewerkers klagen over de fouten. Met als gevolg veel herstelwerk in de bedrijfsprocessen voor hen.”

“Goh ja, dat is vervelend”, zei Stef. “Maar lag dat alleen aan hen, of ook aan anderen in de organisatie?

“Goede vraag. Wist ik het maar, dan kon ik er wat aan doen.”

“Joery”, zei Stef, “ik ken een bureau dat een scan uitvoert voor mkb-bedrijven. Dat is een bedrijfskundige tool, waarbij ook veel aandacht is voor de mens. Waarom doen mensen wat ze doen en wat is de oorzaak daarvan? Zal ik je eens in contact brengen met ze, je kunt er alleen maar wijzer van worden!”

Joery vond het een goed idee en liet de scan uitvoeren.

Het bleek geen toeval te zijn dat de organisatie haperde. Mensen kende de norm niet, wisten niet precies wat er van ze gevraagd werd en het proces duurde sowieso langer dan wat met de klant was afgesproken.

“Maar we zijn ermee aan de slag”, zei Joery.

Bedrijfsprocessen verbeterd

“Enne?”, vroeg Stef, “hoe staat je bedrijf er inmiddels voor?”

“Nou er is wel wat gebeurd. De bedrijfsprocessen, werkinstructies, normen en dergelijke, zijn in beeld gebracht en verbeterd. We zijn met z’n allen een paar keer om tafel gegaan. Er is veel in gang gezet en uitgesproken, maar het heeft resultaat opgeleverd.”

“Mooi, zoals?”, vroeg Stef geïnteresseerd. “We kunnen onze klantverwachting waarmaken, nog sneller dan eerst. De mensen werken weer met plezier omdat zaken duidelijk zijn en ze weer trots zijn op hun werk.

Tevreden klanten

Als er iets niet loopt, geen gemopper. Maar ze gaan op zoek naar de oorzaak en pakken die gezamenlijk aan. Voor mij is het een stuk prettiger geworden, minder gedoe met personeel, betere producten en daarmee tevreden klanten.”

“Vraagje Stef, jouw recruiter, heeft die nog mensen voor me?”

“Ja Joery, ik heb er weer twee in portefeuille gekregen die vorig jaar zijn weggegaan bij jou. Wil je die nog eens proberen?”

“Ja, eigenlijk best wel, want ik denk dat het goede medewerkers zijn, maar dat de omstandigheden bij mijn bedrijf destijds onvoldoende waren. Zou je ze eens willen polsen of zij nog interesse hebben?”

“Natuurlijk, doe ik Joery! Maar wees eens eerlijk Joery, had jij ook een soort van toeslagenaffaire in jouw bedrijf? En moest Stef Omtzigt het een keer aankaarten?”

“Ha, ha .. .ja, ik was ook een beetje blind in mijn eigen bedrijf Stef.”

En ze hadden samen ouderwets schik.

Herken jij jezelf in dit artikel? Kijk dan eens op onze site naar de training bedrijfsprocessen.

Is er in jouw bedrijf ook vooruitgang te boeken op dit terrein, ik help je graag op weg. Klik hier voor een digitale afspraak.

Het bericht Bedrijfsblindheid verscheen eerst op Bedrijfsadvies mkb * Z11made.

Management van processen

Dat artikel gaat over management van processen. We delen persoonlijke ervaringen, laten zien hoe je hier mee om kan gaan en In ieder geval vind je voldoende tips in het artikel om er zelf mee aan de slag te gaan.

---

Artikel: management van processen

Management van processen

Management van bedrijfsprocessen en... mensen

Waarom doen we elkaar dit toch allemaal aan?

Wat is een bedrijfsproces?

Definitie bedrijfsproces: de snelste manier om in één keer goed (EKG) een klantwens in vervulling te laten gaan.

De mens staat centraal in het proces

Belang van bedrijfsprocessen

Het werk op tijd en correct?

Maar elke medaille heeft een keerzijde

---

Wat giet je wel en niet in een proces?

Omgang met bedrijfsprocessen

Anekdote landelijke verzekeraar (waar ik zelf veel van heb geleerd)

Ik wil een persoonlijke ervaring met jullie delen.

Ervaring/oplossing met processen managen

Het effect van deze training was groter dan ik had verwacht.

Ik deed zelf de controles.

Het zelfvertrouwen nam toe.

We werden trots op onze afdeling.

We keken uit naar de accountantscontrole.

Methoden van procesverbetering en -borging

Tot slot

---

Management van bedrijfsprocessen en... mensen

Als het over management van processen gaat, dan gaat het al snel over mensen. 

Mensen gedragen zich vaak als in een proces. Bij het opstaan bijvoorbeeld, werkt de automatische piloot. Al je handelingen gaan in een vast patroon.

Maar als er dan een gast is op de badkamer, stoort dat jouw patroon. Zeker als deze net voor jou onder de douche springt, kan dat het begin van je dag al verstoren.

Het ‘proces opstaan’ is fijn omdat je nog niet na hoeft te denken. Het gaat allemaal vanzelf, het is een gewoonte.

Op het werk zijn er ook processen, bedrijfsprocessen. Je werkgever eist min of meer dat je je daaraan houdt. En als dat niet gebeurt, word je er op aangesproken of op gecontroleerd. Daarom zijn mensen vaak gefocust op bedrijfsprocessen.

Maar die focus werkt regelmatig averechts. Want meer bedrijfsprocessen, betekent vaak ook meer gedoe. De afdeling procescontrole is er om de procesuitvoering te bewaken. Maar omdat mensen niet graag gecontroleerd worden – en zeker als ze alleen te horen krijgen wat er fout gaat – is zo’n afdeling vaak niet geliefd en worden oorzaken verbloemd of erger.

Waarom doen we elkaar dit toch allemaal aan?

• Wat is nu eigenlijk een bedrijfsproces?
• Waar dient het toe?
• Moet je overal een proces van maken als werkgever?
• Hoe maak je een goed proces?
• Hoe zorg je dat iedereen werkt volgens het proces?
• En hoe houd je controle zonder de uitvoerende mensen te irriteren?

Oftewel, hoe zorg je ervoor dat de bedrijfsprocessen voor je werken en dat de mensen het als een nuttig hulpmiddel beschouwen in plaats van een last.

Wat is een bedrijfsproces?

Er zijn uiteraard veel definities van een proces, maar mijn persoonlijke definitie voldoet nog steeds het beste (naar mijn bescheiden mening). Hij is namelijk eenvoudig, raakt de mens en het resultaat en je kunt er ook niet tegen zijn. Daarnaast is het een goede kapstok om te verifiëren of je proces adequaat werkt.

Definitie bedrijfsproces: de snelste manier om in één keer goed (EKG) een klantwens in vervulling te laten gaan.

Wat houdt in één keer goed in?

• De snelste manier
• Spoedopdrachten bestaan niet meer.
• Als er een proces is dat sneller gaat, en volledig voldoet, ruil je deze in voor het oude proces.
• Komt een leidinggevende dus met een ‘spoedje’ dan rest geen andere keuze dan volgens het proces.
• Het enige argument dat die klus voorrang krijgt, is de aanvangstijd.
• Met andere woorden: de opdracht komt boven op de stapel te liggen.
• Overigens, als je een stapel hebt, dan heb je sowieso tijdverlies.
• Niet dat dit per definitie erg is, maar je kunt het optimaliseren als je dat wenselijk vindt.
• In één keer goed (EKG): zonder fouten, re-work, verspillingen, uitval en dergelijke.
• Klantwens vervullen: Dit kun je ruim oppakken, maar de klant moet met alle processtappen gediend zijn. Anders gezegd: zoveel mogelijk handelingen waar de klant voor wil betalen.

Je merkt al dat achter zo’n eenvoudige definitie een hele wereld schuil gaat.  Zoals verbeteren, elimineren van verspillingen in tijd, geld, energie en afstemmen van het werk op elkaar. Het gaat dus voor een groot deel over communicatie en daarmee zijn processen van grote invloed op de cultuur van je bedrijf. Het eigen maken van een proces is feitelijk een proces op zich en zeker niet het eenvoudigste proces.

Maar laat je vooral niet afleiden door complexiteit, houd het praktisch, simpel en dichtbij de uitvoerende mensen.

De mens staat centraal in het proces

Hier ligt de crux van succes, de mensen! Elk proces dat je invoert of wijzigt, houdt in dat de mens zijn gedrag moet veranderen. En gedragsverandering is voor ons allemaal moeilijk. Een praktisch voorbeeld. 

Ik ga er vanuit dat je rechts bent met schrijven. Stel, we zijn het er allemaal over eens dat links schrijven beter is voor het bedrijf. Iedereen pakt de pen in de linkerhand en schrijft vanaf nu links.

Het behoeft geen betoog dat binnen een kwartier (en vaak al veel eerder) de meesten mensen weer met rechts schrijven. Het duurt in de regel drie maanden alvorens we dit soort veranderingen aankunnen. Complexere zaken duren nog langer.

Jonge mensen hebben minder vaste patronen, zijn flexibeler dan ouderen. Welk bedrijf houdt daar rekening mee bij een verandering?

En maak niet de fout om ouderen over te slaan bij een verandering, ook al duurt het wat langer! Want dan zet je ze buitenspel, kunnen ze op den duur niet meer mee en heb je je eigen probleem georganiseerd.

Tevens is deze werkwijze richting de oudere medewerker asociaal, lijkt me. Het is overigens niet altijd leeftijd gebonden! Dus allemaal mee doen en accepteer dat het bij de één wat langer duurt dan bij de ander. Maatwerk dus, per definitie.

Belang van bedrijfsprocessen

Zoals eerder gezegd, mensen gedragen zich routinematig, in patronen. Ze doen dingen automatisch en op dezelfde manier. Dat is fijn, want dan hoef je er niet over na te denken en dat kost het minste energie. Vergelijkbaar met de batterij van je telefoon.

Hoe meer denkwerk en programma’s je open zet en hoe ouder de batterij, hoe sneller deze leeg is en weer opgeladen moet worden. Goede nachtrust helpt dus ook.

Om goed te slapen is het noodzakelijk dat je rustig bent. Rust ontstaat door overzicht en structuur, weten wat je moet doen en wanneer. Een tijdsplanning waar je van op aan kan.

Het werk op tijd en correct?

Maar hoe weet je nou dat je medewerkers hun werk op tijd en correct gedaan hebben?

Je wilt graag weten wat ze de hele dag doen en waar dat toe leidt. En als er iets onherstelbaar fout gaat, dat je de klant kunt informeren. Kortom, als mensen ook op hun werk op de automatische piloot functioneren, ervaren ze zelf als het proces verstoord wordt. En kunnen ze actie ondernemen, bijvoorbeeld door jou te waarschuwen.

Management van processen helpt dus in de planning, het overzicht wat je met elkaar hebt, het opsporen en verminderen van fouten, maar ook in het reduceren van verspillingen, zoals wachttijden, omstellen van machines en uitval.

Processen zijn dus, zowel voor de medewerkers, de leidinggevenden als het bedrijf, handige en adequate hulpmiddelen. Daarom werken zoveel bedrijven er mee.

Maar elke medaille heeft een keerzijde

Ik kreeg bij een klant eens de vraag of het nodig is om alles in een proces te beschrijven. Ik vroeg de klant om te gaan staan. Dat deed hij. Vervolgens vroeg ik of hij weer ging zitten. Hij keek wat vreemd, maar hij ging zitten.

Ik begon te klappen, Harry is opgestaan en weer gaan zitten. Dat ging eigenlijk best soepel. Hij is niet gevallen, niet gestruikeld en hij zit er verder prima bij. Dit zouden we in een proces kunnen beschrijven, zodat iedereen voortaan op die manier kan gaan staan en zitten.

Nou, het was snel duidelijk! Dit was GEEN zinvol proces. Geen tijd en moeite aan besteden, want de hele zaal was zonder problemen die middag gaan zitten. Het is misschien een flauw voorbeeld, maar er zit een kern van waarheid in.

Wat giet je wel en niet in een proces?

Het is dus niet zinvol om alles in een proces vast te leggen. Maar wat dan wel en wat niet? Dat is afhankelijk van de bedrijfsactiviteiten, de omvang, de complexiteit, de acceptabele foutmarge, de afspraken met de klant, de efficiency die je wilt halen, de kosten versus opbrengsten.

Kortom, je moet er goed over nadenken wat je wel en niet in een proces giet. Daarnaast bewust overwegen: waar zadel je de mensen mee op?

Als ik een proces moet uitvoeren volgens andermans idee, kost mij dat meer moeite dan zelf een proces vormgeven. Hoe meer je bij de vastlegging van een proces alle betrokkenen invloed geeft, zonder dat dit afbreuk doet aan de uitkomst van het proces, hoe meer de foutkans afneemt én het plezier van mensen toeneemt.

Het is voor mensen belangrijk dat ze in hun werk beschikken over autonomie en dat ze bijdragen aan de bedrijfsdoelstelling. Het werk moet gaan over meer dan een taakje. Deze uitgangspunten zijn cruciaal bij de vormgeving  van een proces.

Je hebt dus eenvoudige processen. Bijvoorbeeld, de vaat in de vaatwasser in plaats van op het aanrecht. Tot hele zware processen, het afsluiten van een vat zeer gevaarlijke chemicaliën.

Een voorbeeld van gewichtige processen is Training Within Industry (TWI). Dit is ontstaan tijdens de tweede wereldoorlog. In de Amerikaanse staalfabrieken moesten in korte tijd grote groepen werknemers worden ingewerkt. Het belangrijkste kenmerk van TWI is het standaardiseren van werkzaamheden. Dit betekent werken volgens processen.

Omgang met bedrijfsprocessen

Ik heb frequent trainingen over procesmatig werken bij bedrijven gegeven. Dat is hartstikke leuk om te doen, maar ook om te volgen. Mensen gaan concreet aan de slag met hun dagelijkse werk en ze ontdekken van alles. Goede dingen, vreemde dingen, nodeloze dingen. Het is ontzettend gaaf om een proces met een groep uit te werken, heel veel herkenning, Aha-erlebnissen en lol.

En dan hebben de medewerkers wat in elkaar gezet en gaan ze daarmee aan de slag op de werkvloer. Natuurlijk komen ze dan nog van alles tegen. Even bespreken met elkaar, proces verbeteren en weer door.

Tot iemand zich begint te irriteren, dat kan veel beter. Nu we wat van processen weten en hup, daar ontstaat het tweede proces, het derde, het vierde….

Ho, ho, ho, niet alles in een proces gieten. Dus even kaderen, wat is noodzakelijk voor ons en wat kan met simpele afspraken? Geen over-processing!

Zo ontstaat uit het niets langzaam een procesmatige organisatie. Zolang de mensen er plezier in hebben, het nuttig vinden, invloed kunnen uitoefenen en hun werk er leuker en duidelijker op wordt, is dit goed voor je bedrijf, de cultuur/sfeer en dus ook voor je resultaten. Je kunt het ook zien als een groeistrategie. Maar je moet het wel goed coördineren.

Uiteraard kun je dit steeds verder professionaliseren, organiseer training voor je mensen en leer je leidinggevenden om een en ander te begeleiden. Ook start je met een uniforme vastlegging van afspraken en bouw je wellicht controles in op cruciale zaken. Ook dit kan slim aangepakt worden, maar hier kan ook weer veel fout gaan.

Anekdote landelijke verzekeraar (waar ik zelf veel van heb geleerd)

Ooit was ik uitgenodigd om een workshop te geven aan de afdeling Control bij een landelijke verzekeraar over oorzaakanalyse. Ik sloot de presentatie als volgt af:

Vandaag stond controle centraal. Hoe zo’n systeem werkt en hoe je zaken probeert in control te houden, welhaast mathematisch.

We hebben geoefend/gesproken over de SPROA (situatie-probleem-risico-oorzaak-advies). Als hulpmiddel om zaken adequaat weg te schrijven en om de juiste stappen te zetten. Jullie hebben geoefend met het stellen van vragen om richting de oorzaak te komen, nee om uiteindelijk de bronoorzaak vast te stellen. Maar:

• Voelt dit niet erg klinisch?
• En lekker veilig, ver van jezelf af?

Ik wil een persoonlijke ervaring met jullie delen.

Ik ben mijn werkzame leven gestart bij een bank. En daar werd mijn werk met enige regelmaat beoordeeld door de afdeling Control. Deze afdeling maakte rapporten die de hele bank door gingen en zelfs daarbuiten. Ik werd op de uitkomst door mijn manager aangesproken en niet altijd even aardig. Ik werd zo klein als een muis en wilde het liefst wegrennen.

Elk halfjaar en later elk kwartaal, kwam er weer zo’n rapport. Ik kon er niet van slapen en mijn werk werd er ook niet beter van.

Toch vermande ik me en kon zaken steeds beter weerleggen. Ook werd ik handiger in de vastlegging en op enig moment maakte ik zelfs keuzes in klanten wel of niet helpen. In het uiterste geval stuurde ik klanten zelfs weg met een smoes.

Was dat goed? Geen idee, maar ik sliep beter en ik had intern minder uit te leggen.

Dat ging zo goed dat ik uiteindelijk manager werd. En toen werd het pas echt verschrikkelijk!!!

Ik maakte niet alleen zelf fouten, maar kreeg ook op mijn falie van de fouten die mijn mensen maakten. Ik heb er nachten van wakker gelegen, hoe kon ik dit vermijden? Ik wilde geen gesprekken over de fouten van mijn mensen. Want ik kreeg er letterlijk buikpijn van.

Waarom wilde ik dat zo graag vermijden?

Je neemt eens iemand aan die fouten maakt en je ontslaat eens een notoire fouten-maker. Maar echt oplossen lukte me niet en van deze radicale oplossingen had ik zelf last. Ik vond het niet menselijk en het voelde niet goed.

Ik liet door de afdeling Control wat meer dossiers controleren en stuurde daarop bij. Maar het bleef altijd gedoe, vooral als de Accountantsdienst kwam controleren.

Deze landelijke controledienst hanteerde weer een heel ander lijstje en voor je het wist had je weer een onvoldoende achter je naam. Geloof me, die telde mee in je carrière. Dus ik voelde me op dit onderwerp allesbehalve in control, ik voelde me ronduit KLOTE.

Ervaring/oplossing met processen managen

Het heeft ruim zes jaar geduurd alvorens ik – geheel per toeval – de oplossing vond. Ik was manager van een mkb-afdeling en ik had enkele nieuwe mensen aangenomen. Deze hadden te weinig kennis van financieren, dus ik gaf ze een basistraining.

Heel praktisch doorliepen we het proces van verstrekken van een financiering. In acht sessies van tweeënhalf uur. Ieder kreeg een deel om voor te bereiden en uit te leggen aan de groep.

De groep werd met de week groter omdat – bleek later – veel mensen zich onzeker voelde over de door hen geleverde kwaliteit en de (beangstigende) controles. Zelfs ervaren accountmanagers en financieringsspecialisten sloten aan.

Voor mij ook weer opnieuw leren, want ik kwam erachter dat ik zelf ook onvoldoende kennis had. Oefenen met casussen, onderlinge discussie en vragen waar mensen zich tussen de sessies in verdiepte. Iedereen ontving de antwoorden via mail en in de opvolgende sessie namen we de stof gezamenlijk door. Zeer leerzaam voor iedereen.

Het effect van deze training was groter dan ik had verwacht.

Ik werd geconfronteerd met zaken die ik vergeten was of nooit heb geweten.

Dat gold ook voor de deelnemers.

Ik was daar eerlijk en open in richting de mensen.

• STAP 1; een kwetsbare leidinggevende;
• STAP 2; kwetsbaar met als gevolg dat fouten maken richting mij als leidinggevende niet erg was;
• STAP 3; en dus vertrouwen gaf en zeer leerzaam werd. We zaten allemaal in hetzelfde schuitje (TOP);

Ik deed zelf de controles.

• Niet omdat ik het leuk vond, maar ik vond het heerlijk om mensen te helpen, samen te verbeteren;
• Omdat ik niet alles wist en daar eerlijk voor uitkwam, hielpen mensen mij ook;
• Hierdoor verbeterde de controles op de werkvloer, mensen konden hun fouten zelf herstellen en ervan leren (WEER TOP);

Het zelfvertrouwen nam toe.

• Een fout was niet meer persoonlijk, maar een leermoment voor ons allen;

We werden trots op onze afdeling.

• We vonden steeds minder fouten bij elkaar;
• Steeds meer zaken werden vooraf besproken wat ook weer leidde tot minder fouten. WEER TOP!;
• De trots bevestigt de omslag - het keerpunt naar het echte verbeteren;

Ik hoefde steeds minder te controleren.

We keken uit naar de accountantscontrole.

• Natuurlijk vonden ze nog wat;
• Maar we kregen een dikke voldoende en we namen de opmerkingen als cadeautjes in ontvangst;

Deze ervaring deelde ik met de afdeling Control van de landelijke verzekeraar.

En sloot af met het volgende advies:
Wees eerlijk, vooral naar jezelf. Weet jij zeker dat je niet ongerust hoeft te zijn, omdat je volledig in control bent en ook voor al degene waar je verantwoordelijk voor bent?

Ik heb geleerd dat je het nooit in je eentje op kunt lossen. Dat controles sec het ook niet gaan oplossen. Waar de oplossing wel zit …… bij jou!!!! Jij bent een deel van de oplossing en met jou alle anderen hier in de zaal. Kijk eerst naar jezelf. Waar ben je goed in en waar niet?

Wat moet je vooral doen zodat je er energie van krijgt en jij en je omgeving er vrolijk van worden? Maar ook ontdekken waar je minder op scoort en waar jij geen energie van krijgt, wellicht chagrijnig van wordt?

Hoe beter je jezelf kent, hoe beter je weet waar je kracht zit om zaken op te lossen. 

Nogmaals, controles uitvoeren is niet mijn ding. Daar krijg ik geen energie van. Ik krijg al buikpijn als ik er aan denk. Ik krijg energie van mensen helpen, mensen beter maken, dingen voor ze uitzoeken waar ze blij van worden. Waardoor ze minder fouten maken, de arbeidsvreugde, het resultaat en de voldoening, toeneemt.

Dus ik vraag mijn mensen altijd om niet alles helemaal goed te doen, zodat ik nog wat verbeterpunten kan aandragen waar ze blij van worden. Dan ben ik ook blij.

Kortom: Als jullie in control willen komen met jullie bedrijf, begint het niet bij je baas, je medewerkers, je collega’s…..

Het begint bij JOU! Hoe kun jij controles zo inrichten en uitvoeren dat je er energie van krijgt in plaats van dat het je energie kost?

Jullie kunnen elkaar ontzettend helpen bij de zoektocht naar een proces met minimale foutkans. Houd daarbij voor ogen dat fouten maken een kans biedt om met elkaar te leren. Fouten maken is kans op vooruitgang!

Sorry ………… als ik met de behandeling van de materie de indruk wekte dat het ver van je af zou staan. Jij staat centraal, jullie staan centraal, pak op die handschoen en bouw mee aan jullie eigen bedrijf. Succes!

Methoden van procesverbetering en -borging

Er zijn tal van bedrijfskundige bureaus die faciliteiten bieden aan bedrijven om hun processen te verbeteren, verspillingen te elimineren en tijd te besparen. Deze zijn gebaseerd op een aantal theorieën/methoden. De drie meest voorkomende in Nederland zijn:

• Lean
• QRM
• TPM

Deze zijn vaak weer verzamelingen van allerlei verbetermethoden die wereldwijd beproefd zijn. Het verschil zit in accenten. Dus voordat je met een methode start, laat je goed voorlichten of dit past bij jouw bedrijf.

Leveranciers zijn hier niet allemaal even eerlijk in, is mijn ervaring. Zij verkopen het liefst hun methode. Wil je dit serieus aanpakken, dan adviseer ik om eens contact te leggen met een hoogleraar Continu Improvement. Er zijn er volgens mij drie in Nederland. Zij zijn als geen ander op de hoogte van deze materie en kennen ook de leveranciers markt.

Realiseer je bij het implementeren van bedrijfsprocessen dat het grote impact heeft op je bedrijf. Na enige tijd is het bureau weg en zit jij met een organisatie die ineens anders werkt of niet!

Want het zijn uiteindelijk de mensen die het moeten doen, die er de voordelen van moeten inzien, die de klant centraal zetten, die graag zo willen werken, of niet!

Mijn ervaring is dat er teveel nadruk op de methode wordt gelegd en veel te weinig aandacht is voor de uitvoerende mensen. De meeste bureaus slagen er dan ook niet in om de nieuwe werkwijze te borgen nadat ze zijn vertrokken.

En dan zit je met een hoop ellende. De processen lopen niet, het overzicht verdwijnt, je mensen mopperen en zijn ontevreden. Dit herstellen is uitdagend omdat mensen in zo’n situatie de kont tegen de krib zetten. En met onwillige honden is het lastig hazen vangen ……

Dus niet zomaar beginnen met een bureau. Enkele recensies opvragen bij bedrijven die er al ruime tijd mee werken. Informeren of de methode die men gebruikt, past bij jouw bedrijf. En zelf kaderen hoever je wilt gaan.

TIP: Betrek er iemand bij met ervaring in het bedrijfsadvies, iemand die weet hoe het werkt in de praktijk. Een soort regievoerder, die zelf niet in de operatie zit. Kom je er niet uit, laat het me dan even weten.

Tot slot

Dit alles is maar een summiere intro over processen, maar prima geschikt voor de mkb-er die wil starten met procesmatig werken. Wil je meer weten, wil je ermee aan de slag, wil je het in één keer goed doen, neem dan gerust contact op. Wij staan voor je klaar, want standaardiseren met behulp van bedrijfsprocessen is super belangrijk voor een snel groeiend bedrijf.

Gerald van Kollenburg

Geaccrediteerd Black Belt Lean-Six Sigma for Services en Industries.

Het bericht Management van bedrijfsprocessen verscheen eerst op Bedrijfsadvies mkb * Z11made.

Ieder bedrijf kent zes organisatiegebieden. Management van processen is er daar één van. Alle mkb-ondernemers werken met processen, maar hebben dat vaak zelf niet in de gaten. Een gemiste kans! Want goedlopende processen leveren niet alleen meer rendement op (dus meer winst), maar ook minder gezeur. Daarom leg ik in vijf opeenvolgende blogs uit: 

1. Wat is een proces? 

2. Waarom processen? 

3. Hoe maak ik een proces? 

4. Welke processen zijn er? 

5. Hoe verbeter ik een bedrijfsproces? 

Bob de steigerhouten meubelmaker 

In mijn blog ‘Waarom processen’ heb ik Bob geïntroduceerd. Een handige jongen die van zijn hobby zijn werk heeft gemaakt. Hij maakt op klantbestelling maatwerk steigerhouten meubels. Het bedrijf groeit als kool en Bob heeft inmiddels bijna twintig medewerkers in dienst. Die groei stopte omdat Bob zijn processen niet op orde had.

Een typische klant van Z11made.

De oplossing was relatief eenvoudig. Samen met Bob heb ik zijn belangrijkste bedrijfsprocessen in kaart gebracht, die afgepeld naar stappen en nog verder naar activiteiten. Die zijn beschreven en met een duidelijke werkinstructie verdeeld over zijn medewerkers 

Dat ontdek je mijn blog over: ‘Hoe maak ik een proces’.  

De andere bedrijfsprocessen 

Het in kaart brengen van het productieproces en dat overdragen aan medewerkers, was de eerste stap bij het bedrijf van Bob. Maar daarmee waren we er nog niet! Aan de ene kant, omdat je processen continue kunt verbeteren. Hoe je dat doet, lees je in mijn blog ‘Hoe verbeter ik bedrijfsprocessen?’

Aan de andere kant, omdat er in ieder bedrijf meerdere processen zijn. Ook dit hebben we in het bedrijf van Bob aangepakt. Denk bijvoorbeeld aan: 

1. Inkoopproces 

2. Verkoopproces 

3. Administratief proces 

4. Enzovoorts 

Ook deze processen hebben we volgens hetzelfde stappenplan uit de blog ‘Hoe maak ik een proces?’ in kaart gebracht, uitgetekend, beschreven in een werkinstructie en met een instructie geïmplementeerd. 

Bedrijfsprocessen raken elkaar! 

Op sommige punten raken de processen elkaar. Processtap 2 (zie blog ’Hoe maak ik een proces?’) is het bestellen van materiaal. Dit proces raakt natuurlijk het inkoopproces. Maar ook het ontwerp (processtap 1) is van belang, omdat daaruit de gegevens komen voor de inkoop. Als twee processen elkaar raken, is er sprake van communicatie. Zo moet de medewerker die het ontwerp voor zijn rekening neemt, de juiste materialen en maten doorgeven aan de medewerker die de inkoop verzorgt. 

Communiceren is lastig. Snel wordt vergeten om bepaalde zaken door te geven en heeft iedereen een ander beeld. En dan… dan gaat het fout. Concentreer je juist op die overdrachtsmomenten. Tip is om waar het kan de overdracht vast te leggen. Dat kan in een formulier, in een bestand of zelfs in een geautomatiseerd systeem. Welk hulpmiddel je kiest hangt af van het aantal keer dat de overdracht voorkomt, wat vaak bepaald wordt door de grootte van het bedrijf.  

Weet dat er meerdere processen zijn in een bedrijf en dat die elkaar raken. Overdracht van het ene naar het andere proces betekent communiceren en dat kan oooh zo makkelijk fout gaan! 

Hoe verder 

Bij een groeiend bedrijf als dat van Bob wordt het werk in eerste instantie gedaan door de oprichter. Als er meer mensen bijkomen worden de taken verdeeld over hen. Op een gegeven moment ontstaat een wirwar aan taken die hoogstwaarschijnlijk niet meer logisch zijn verdeeld. Is ook helemaal niet erg, want het is ontstaan in tijden van snelle groei. 

Het bericht Welke bedrijfsprocessen zijn er? verscheen eerst op Bedrijfsadvies mkb * Z11made.

Ieder bedrijf kent zes organisatiegebieden. Management van processen is er daar één van. Alle mkb-ondernemers werken met processen, maar hebben dat vaak zelf niet in de gaten. Een gemiste kans! Want goedlopende processen leveren niet alleen meer rendement op (dus meer winst), maar ook minder gezeur. Daarom leg ik in vijf opeenvolgende blogs uit: 

1. Wat is een proces? 

2. Waarom processen? 

3. Hoe maak ik een proces? 

4. Welke processen zijn er? 

5. Hoe verbeter ik een bedrijfsproces? 

Bob de steigerhouten meubelmaker 

In mijn blog ‘Waarom processen’ heb ik Bob geïntroduceerd. Een handige jongen die van zijn hobby zijn werk heeft gemaakt. Hij maakt op klantbestelling maatwerk steigerhouten meubels. Het bedrijf groeit als kool en Bob heeft inmiddels bijna twintig medewerkers in dienst. Die groei stopte omdat Bob zijn processen niet op orde had. Een typische klant van Z11made.

De oplossing was relatief eenvoudig. Samen met Bob heb ik zijn hoofdprocessen in kaart gebracht, die afgepeld naar stappen en nog verder naar activiteiten. Die zijn beschreven en met een duidelijke werkinstructie verdeeld over zijn medewerkers ; zie mijn blog ‘Hoe maak ik een proces’.  

Dan ben ik dus klaar dacht Bob. Iedereen weet wat hij moet doen en ik let goed op de punten waar processen elkaar raken; zie mijn blog ’Welke processen zijn er?’. Je begrijpt het al, niet dus. 

Stilstaan = achteruitgaan. Dus… continue verbeteren 

Wanneer er duidelijkheid is over wie wat moet doen, is het zaak om te gaan meten of de processen ook lopen zoals afgesproken. Ook is het zaak om te kijken of processen sneller, beter, makkelijker kunnen. Immers… goedlopende processen leveren meer winst op. En… medewerkers hebben er een hekel aan om dingen meerdere keren te doen of inefficiënt te werken. 

Bij Bob hebben we per processtap vastgesteld waaraan die stap moet voldoen. Anders gezegd: we hebben de prestatie indicatoren van de bedrijfsprocessen bepaald. Dit kan bijvoorbeeld in tijd, maar ook in kwaliteit. Voorbeeld in het bedrijf van Bob is dat het maken van een tafelblad maximaal 4 uren mag kosten. 

Een veel gebruikte indicator van kwaliteit is ‘in één keer goed’! Zeker bij overdracht van het ene naar het andere proces is deze hartstikke belangrijk. Is ook logisch: als je iets niet in één keer goed doet, doe je het dus minimaal twee keer. Kost meer tijd en levert ook nog eens gezeur op. 

Het meten van de prestatie indicator kan zeker bij een klein bedrijf eenvoudig worden aangepakt. De medewerker schrijft op de maakbon van de tafel hoe lang hij erover heeft gedaan. Zeker bij grotere bedrijven zie je dat de maakbon is vervangen door een streepjescode of QR-code die wordt ingelezen met bijvoorbeeld een tablet en dan geautomatiseerd wordt vastgelegd in het ERP systeem. 

Pas nadat je bedrijfsprocessen hebt ingevoerd begint het echte werk. Continue verbeteren voor enerzijds winstgevendheid (je werkt immers efficiënter) en anderzijds om jouw medewerkers tevreden en daarmee gemotiveerd te houden. 

Continue verbeteren is de grondgedachte achter Lean. Het procesgericht denken ontstond al in de 16e eeuw bij de bouw van boten in Venetië. Ruim 100 jaar geleden werd procesgericht denken en continue verbeteren echt belangrijk bij de massaproductie van de T-Ford. 

Het bericht Hoe verbeter ik een bedrijfsproces? verscheen eerst op Bedrijfsadvies mkb * Z11made.

Ieder bedrijf kent zes organisatiegebieden. Management van processen is er daar één van. Alle mkb-ondernemers werken met processen, maar hebben dat vaak zelf niet in de gaten. Een gemiste kans! Want goedlopende processen leveren niet alleen meer rendement op (dus meer winst), maar ook minder gezeur. Daarom leg ik in vijf opeenvolgende blogs uit: 

1. Wat is een proces?
2. Waarom processen?
3. Hoe maak ik een proces?
4. Welke processen zijn er?
5. Hoe verbeter ik een proces? 
   
   

De snelgroeiende steigerhouten meubelmaker 

Bob is een handige jongen die het leuk vindt om met hout te werken. Wat begon als een hobby -het maken van steigerhouten meubels- is uitgegroeid tot een serieus en snelgroeiend bedrijf met bijna twintig werknemers. Een typische klant van Z11made.

In dit voorbeeld ga ik uit van één van de bestverkopende producten van Bob: de op maat gemaakte tuintafel. 

Wat is het proces van de meubelmaker? Of… hoe wordt de tuintafel gemaakt? 

Het hoofdproces van mkb-ondernemer Bob is het maken van meubels. In gebruik de tuintafels die Bob veel maakt als voorbeeld. Iedere keer kent dat proces dezelfde opeenvolgende stappen: de zogeheten processtappen: 

1. Maken ontwerp 

2. Bestellen materiaal 

3. Maken onderstel 

4. Maken blad 

5. Bevestigen onderstel aan blad 

6. Vervoeren en plaatsen tafel bij klant 

Iedere processtap bestaat op zijn beurt uit kleinere, opeenvolgende stappen. Zo kun je de 1e stap -maken ontwerp- opdelen/afpellen naar bijvoorbeeld: 

1. Verzamelen wensen klant  
Voorbeelden hiervan zijn breedte, lengte, hoogte, soort afwerking, … 

2. Verzamelen wensen producent (Bob dus) 
Kwaliteitseisen zoals maximale lengte tafel zonder dat een tussenpoot nodig is 

3. Maken concept ontwerp 

4. Goedkeuren ontwerp door klant 

Alle genoemde processtappen kunnen worden verdeeld oftewel worden afgepeld. 

Alle processen hebben een doel (in dit voorbeeld het maken van een maatwerk tafel). Om dat doel te bereiken, gebruik je een verzameling van samenhangende activiteiten (de processtappen) die samen voor dat doel zorgen. 

Waarom een proces? 

Bob heeft lang niet in de gaten gehad dat bij het maken van een maatwerktafel iedere keer dezelfde processtappen werden doorlopen. Maar waarom is het zo belangrijk dat je over processen nadenkt? Daarover schrijf ik in mijn blog ‘Waarom processen’. 

Het bericht Wat is een bedrijfsproces? verscheen eerst op Bedrijfsadvies mkb * Z11made.

Ieder bedrijf kent zes organisatiegebieden. Management van processen is er daar één van. Alle mkb-ondernemers werken met processen, maar hebben dat vaak zelf niet in de gaten. Een gemiste kans! Want goedlopende processen leveren niet alleen meer rendement op (dus meer winst), maar ook minder gezeur. Daarom leg ik in vijf opeenvolgende blogs uit: 

1. Wat is een proces? 

2. Waarom processen? 

3. Hoe maak ik een proces? 

4. Welke processen zijn er? 

5. Hoe verbeter ik een bedrijfsproces? 

Bob de steigerhouten meubelmaker 

In mijn blog ‘Waarom processen’ heb ik Bob geïntroduceerd. Een handige jongen die van zijn hobby zijn werk heeft gemaakt. Hij maakt op klantbestelling maatwerk steigerhouten meubels. Het bedrijf groeit als kool en Bob heeft inmiddels bijna twintig medewerkers in dienst. Die groei stopte omdat Bob zijn bedrijfsprocessen niet op orde had. Een typische klant van Z11made.

De oplossing  

De oplossing was relatief eenvoudig. Als bedrijfsadviseur heb ik samen met Bob zijn hoofdproces in kaart gebracht in zogeheten processtappen en die nog verder afgepeld naar activiteiten. Die zijn beschreven in een duidelijke werkinstructie en met instructie verdeeld over zijn medewerkers. Hieronder beschrijf ik die stappen. 

Stap 1: breng hoofdproces in kaart  

Samen met Bob heb ik zijn hoofdproces ‘productie’ in kaart gebracht. Als voorbeeld gebruik ik het maakproces van een tafel. In essentie bestaat het productieproces uit zes processtappen: 

1. Maken ontwerp 

2. Bestellen materiaal 

3. Maken onderstel 

4. Maken blad 

5. Bevestigen onderstel aan blad 

6. Vervoeren en plaatsen tafel bij klant 

Stap 2: pel de processtappen af naar activiteiten 

De zes processtappen hebben we op hun beurt afgebroken in activiteiten. Iedere processtap bestaat immers op zijn beurt uit kleinere, opeenvolgende stappen. Zo kun je de 1e stap -maken ontwerp- opdelen/afpellen naar bijvoorbeeld: 

1.Verzamelen wensen klant 
Voorbeelden hiervan zijn breedte, lengte, hoogte, soort afwerking, … 

2.Verzamelen wensen producent (Bob dus) 
Kwaliteitseisen zoals maximale lengte tafel zonder dat een tussenpoot nodig is 

3.Maken concept ontwerp 

4.Goedkeuren ontwerp door klant 

Stap 3: teken de processtappen en onderliggende activiteiten 

Veel mensen zijn visueel ingesteld: een plaatje begrijpen ze sneller en makkelijker dan geschreven tekst. Daarom zijn op mijn advies de processtappen en onderliggende activiteiten uitgetekend in een zogeheten procesflow. 

Het bericht Hoe maak ik een bedrijfsproces? verscheen eerst op Bedrijfsadvies mkb * Z11made.

Ieder bedrijf kent zes organisatiegebieden. Management van processen is er daar één van. Alle mkb-ondernemers werken met processen, maar hebben dat vaak zelf niet in de gaten. Een gemiste kans is mijn ervaring als bedrijfsadviseur! Want goedlopende processen leveren niet alleen meer rendement op (dus meer winst), maar ook minder gezeur. Daarom leg ik in vijf opeenvolgende blogs uit: 

1. Wat is een proces? 

2. Waarom processen? 

3. Hoe maak ik een proces? 

4. Welke processen zijn er? 

5. Hoe verbeter ik een bedrijfsproces? 

Bob de steigerhouten meubelmaker 

In mijn blog ‘Wat is een proces’ heb ik Bob geïntroduceerd. Een handige jongen die van zijn hobby zijn werk heeft gemaakt. Hij maakt op klantbestelling maatwerk steigerhouten meubels. Het bedrijf groeit als kool en Bob heeft inmiddels bijna twintig medewerkers in dienst. En toen stopte de groei! De medewerkers werden ontevreden waardoor de meubels minder van kwaliteit werden, waardoor op hun beurt de klanten ontevreden werden. Hoe kon dat toch gebeuren? Een typische klant van Z11made. 

Waarom ging het fout?  

Waarom ging het fout? Door de onstuimige groei van zijn bedrijf, had Bob zijn processen niet op orde.  

In het begin deed Bob alles alleen en ging alles vanzelf. Hij wist precies wat hij moest doen. Toen zijn bedrijf ging groeien, werden delen van het proces door een ander gedaan. Bob gaf ze instructies, maar werkte nog steeds met hen samen. Als er iets niet lekker liep, kon hij meteen ingrijpen. Maar door de onstuimige groei kon Bob dat niet volhouden. Hij was zelf niet meer overal bij betrokken. En toen stokte het: het ging niet meer vanzelf. Het proces liep niet altijd lekker. Eigenlijk ging dat gewoon slecht. 

Maar…waarom denken in processen? 

Hoe groter een onderneming is, des te meer medewerkers er zijn. Zij willen graag werken, maar hebben wel behoefte aan duidelijkheid. Aan leiderschap. Je kunt bijvoorbeeld iedereen alles zelf laten doen, maar dan wordt het één grote janboel. De truc is om het werk ordelijk te verdelen over je medewerkers. Waar begint hun verantwoordelijkheid, wat moeten ze precies doen en wat moeten ze uiteindelijk opleveren. Dit wordt ook wel taakgericht werken genoemd. 

Medewerkers willen weten wat ze moeten doen en waarom. Hoe meer verantwoordelijkheid je ze hierbij geeft, des te harder doen ze hun best. Duidelijkheid en verantwoordelijkheid motiveren een medewerker. Niet zijn salaris!  

Hoe verder? 

De oplossing was relatief eenvoudig. Processen in kaart brengen, verdelen over de medewerkers en hen instrueren hoe te werken. Dit beschrijf ik in mijn volgende blog ''Hoe maak ik een proces?''. 

Het bericht Waarom is het belangrijk om bedrijfsprocessen in kaart te brengen? verscheen eerst op Bedrijfsadvies mkb * Z11made.