Leiderschap Archieven » Bedrijfsadvies mkb * Z11made %

Hoe houd jij alle ballen in de lucht?

Wilbert Moorman — Fri, 18 Oct 2024 11:59:18 +0000

Zelf “alle ballen in de lucht houden”, totdat ……

Dit artikel beschrijft een ervaring met een transportondernemer, laten we hem voor het gemak Cornelis noemen.

Zomer 2022 nam Cornelis contact op met ons. Wij kenden Cornelis, maar wisten niet wat er zich in het hoofd van deze ondernemer afspeelde. En dat was nogal wat.

Cornelis heeft een transportbedrijf met drie vestigingen, zo’n 20 medewerkers en een 15-tal eigen auto’s. Daarnaast huurt Cornelis dagelijks 40 extra auto’s, afhankelijk van de vraag van zijn vaste klanten. Cornelis heeft privé geen relatie, daar heeft hij ook geen tijd voor want hij stond altijd klaar voor het bedrijf en de klanten.

Letterlijk dag en nacht.

Er zijn spoedritten en dat gebeurt 24/7. Wie pakt de telefoon op middenin de nacht? Wie rijdt ‘s nachts even snel als er geen chauffeur beschikbaar is? En wie is de volgende ochtend toch weer op tijd op de zaak?

Je snapt het al: Cornelis.

Totdat... Cornelis met beide benen op de grond werd gezet, of beter gezegd, met de beide benen van de grond werd gehaald. En van de ene op de ander dag niet meer “zelf alle ballen in de lucht kon houden”.

Bedrijfsadvies: het roer moet om

Toen Cornelis in 2022 weer contact zocht met ons, kon hij weer redelijk zelfstandig werken, maar hij was nog steeds in revalidatie. Een ding wist en weet hij zeker. Hij kan zijn bedrijf niet meer runnen zoals voorheen, hoe lastig dat ook voor hem is.

Het roer moet om, definitief om! Want hij wil niet nogmaals met z’n gezondheid in de knoop komen. “Maar hoe doe ik dat, wat heb ik daarvoor nodig? En waar heb ik hulp van buitenaf bij nodig?”

Dat was voor Cornelis een puzzel en een ‘thuisfront’ om te sparren heeft hij niet. Hij was op zoek naar iemand buiten zijn organisatie waar hij vertrouwen in had. Via LinkedIn kwam hij weer in gesprek met ons.

Het eerste gesprek

Cornelis vertelde ons in eerste instantie wat hij allemaal meegemaakt had het afgelopen jaar. En natuurlijk ook wat hij de afgelopen 20 jaar allemaal had opgebouwd, welke klanten hij bediende, welke overnames hij had gedaan. Qua omzet en continuïteit zat het wel snor, dat was duidelijk.

Cornelis koos ervoor om open te communiceren met ons en dus ook gelijk zijn pijnpunten op tafel te leggen. Hij wil nog steeds groeien met zijn bedrijf maar wel op een andere manier. Alle ballen zelf in de lucht houden gaat niet meer, de taken moeten verdeeld worden en verantwoordelijkheden worden overgedragen.

En dat is voor Cornelis wel een punt ……

Aanpassing groeistrategie: past die vraag van Cornelis bij Z11made?

Een nieuwe klant wordt door Z11made tegen het licht gehouden. Oftewel, zijn we in staat om de klant te helpen, bekeken vanuit de positie en vraag van de klant?

In dit geval was deze vraag snel beantwoord. Cornelis past precies in de doelgroep van Z11made. Hij is een schoolvoorbeeld van een Z11made klant: (snel) groeiende bedrijven, hollende ondernemers met vaak ook een klagend thuisfront, mopperende medewerkers die hun (wijze) hoofd schudden en klanten die intussen ontevreden zijn.

De Z11Scan als basis

Cornelis had ons al veel verteld. Maar om een zuiver beeld te krijgen van de onderneming, start Z11made vrijwel altijd met een Z11Scan. Vertrouwelijke interviews met een aantal “stakeholders” uit het bedrijf; medewerkers, een goede leverancier, dito klant en in dit geval ook een collega transporteur.

Hierdoor vormt Z11made zich een objectief, bedrijfskundig beeld van de onderneming en ondernemer. De uitkomst wordt door ons verwerkt in een presentatie op 6 organisatiegebieden, 4 resultaatgebieden en de capaciteit van de organisatie om zaken te veranderen/verbeteren.

De uitkomst van de Z11Scan plus een aantal quick wins, is aan Cornelis gepresenteerd. Dit leverde Cornelis nuttige en bruikbare informatie op waarmee hij al direct kleine verbeteringen in zijn bedrijfsvoering aan kon brengen.

Stropdassen kerels?

Vervolgens is de uitkomst met de medewerkers gedeeld. Die vonden dit fijn en herkenden de inhoud grotendeels. Wat zij zeer waardeerden, was het feit dat Cornelis niet in de presentatie “geknipt” had en de minder leuke conclusies en gevoelige zaken had laten staan.

Kortom, zij voelden zich gehoord en waren blij dat er nu actie ondernomen werd. De medewerker die aanvankelijk nogal sceptisch was over “dat soort stropdassen kerels”, was snel om. Hij trof in plaats van “stropdassen” een pragmatische business coach. En bood zich na afloop van de presentatie aan om het vervolgtraject van Z11made samen met Cornelis in te gaan.

Wat is de eindbestemming?

Intussen zitten we middenin het vervolgtraject. En zijn wij samen met Cornelis en z’n collega gestart om koers te bepalen voor de komende 2-3 jaar. Want als je als bedrijf wil groeien, moet je wel bepalen waarin je wil groeien. Oftewel, waar je naartoe wilt!

Dat was bij Cornelis niet precies duidelijk. Om in de metafoor van het transport te blijven, als je niet weet waar je vracht naar toe moet, kun je ook de route niet bepalen en sta je bij vertrek al te twijfelen welke richting je moet gaan rijden.

En bij elk volgend kruispunt, twijfel je weer. Als de eindbestemming bekend is, kun je de route bepalen en gaan rijden. En zo is het in het mkb ook: hoe kun je een weloverwogen beslissing nemen als je niet weet wat je doel is?

Groeistrategie

De eerste stappen zijn gezet, de medewerkers zijn betrokken en hebben recent opnieuw input geleverd. De zorgen van Cornelis zijn nog niet allemaal opgelost maar aan de continuïteit van de organisatie wordt gewerkt.

En dat geeft hem, zoals één van onze klanten zo mooi omschreef ”Actie in de zaak en rust in het hoofd”. Dat is juist waar Cornelis behoefte aan heeft.

Het bericht Hoe houd jij alle ballen in de lucht? verscheen eerst op Bedrijfsadvies mkb * Z11made.

De leiderschapsstijl voor elke ondernemer

Gerald van Kollenburg — Tue, 01 Oct 2024 11:30:45 +0000

Hoe geef je als ondernemer leiding?

Dat is een eenvoudige vraag en uitermate belangrijk voor jou als ondernemer, maar het antwoord hierop is nog niet zo makkelijk. Dat had je denk ik zelf ook al wel begrepen.

Wat kan het soms moeilijk zijn om goed begrepen te worden, om mensen gemotiveerd te krijgen of te houden. Ondanks je goede bedoelingen gaat er toch regelmatig iets verkeerd.

Je bent waarschijnlijk geïnteresseerd in dit artikel omdat je een oplossing wilt voor een probleem bij jou in het bedrijf. Dat is heel logisch en prima dat je hier kijkt, want ik ga je helpen.

Kun je het zelf?

Het antwoord in principe JA, maar dat wil nog niet zeggen dat je het ook WILT. Het oplossen van problemen is nu eenmaal pijnlijk, anders had je het waarschijnlijk al opgelost. Dus ben je bereid het probleem op te lossen en daarmee de pijn die het jou of jouw collega doet, te accepteren?

Want leidinggeven is een koers bepalen. Die koers volg jij, maar ook je collega’s. En ja, als dat niet goed gebeurt, moet men daar op aangesproken worden. Wat we meestal zien als er problemen ontstaan is dat dit aanspreken niet of onvoldoende gebeurt, waardoor het probleem niet wordt vastgepakt en opgelost. Het woekert voort in de organisatie. Degenen die het aangaan weten het donders goed, maar weten er ook feilloos om heen te lopen.

En ja hoor, we hebben weer 2 uur met elkaar vergaderd. Het was een prima vergadering. Alle zaken zijn besproken en we weten weer wat we moeten doen de komende tijd. We gaan er weer lekker tegenaan. Nou ja, alles besproken?! Op dat ene puntje na dan, maar dat ga ik niet aankaarten en anderen doen het ook niet, dus ach laat maar.

Koffieautomaat

Vervolgens bij de koffieautomaat gaat het tussen de collega’s maar over één ding. Ja uiteraard, je raadt het al, dat éne puntje wat nog even niet aan de orde is gekomen. O, o, o, wat weten sommige collega’s het toch goed onder woorden te brengen en wat zijn we het allemaal eens met elkaar. Nee, degene waar het over gaat is er natuurlijk niet bij, dat zou wel heel confronterend zijn.

Kortom, we weten de problemen feilloos te omzeilen en daarmee in stand te houden. En ja hoor, er komt nog een puntje bij…. En nog één…. En nog één…

Jij als leidinggevende voelt dit, en weet ook dat het óf over jou gaat, óf over het niet ingrijpen van jou gaat, dus ja dat is vervelend!

Maak het bespreekbaar

Gelukkig lees je dit artikel. En zoals ik beloofd had: Ja, je kunt het zelf oplossen. Heel simpel namelijk: maak het puntje wel bespreekbaar!

Ho, ho, ho, hoor ik je denken, zo simpel is dat niet. We lopen er niet voor niets al zo lang omheen. Ja, daar heeft u een punt. Soms is het voor u als leidinggevende ook beter om dit eens met iemand te bespreken die al vaker hiermee om is gegaan en is te kijken hoe u dit het beste kan oplossen, zodat u zich ook nog een beetje prettig blijft voelen.

Maar ben je dan wel een goede leidinggevende? Nou laat ik u gerust stellen, ja hoor, juist dan neemt u actie om het probleem op te lossen en ervoor te zorgen dat iedereen weer kan doen wat van hem/haar verwacht wordt en dat is leiding geven!

Ben je dan niet een slappe leidinggevende door een ander in te schakelen? Nee, dat kan ik je zeggen uit mijn jarenlange ervaring hiermee. Je komt er alleen maar krachtiger uit en wel om twee redenen.

1. Je pakt het probleem aan

De eerste is, je pakt het probleem daadwerkelijk aan en dat is wat men van jou verwacht.

2. Je stelt je kwetsbaar op

De tweede reden is: je stelt je kwetsbaar op door het bij een objectieve partij neer te leggen, waardoor iedereen zich gelijkwaardig kan opstellen. Er kan vertrouwen worden gegeven om datgene te zeggen wat gezegd moet worden (uiteraard dient de persoon die vraagt wel bekwaam te zijn om de juiste vragen te kunnen stellen!).

Welke leiderschapsstijl heb jij?

Dan lees je waarschijnlijk op het web of ergens anders nog van alles over jouw leiderschapsstijl. Welke heb jij? En is die passend bij jouw organisatie? Of moet je het anders gaan leidinggeven? Allemaal vragen waar je mee dood gegooid wordt. En logisch als je een training wilt verkopen of een workshop wilt geven bij jou op het bedrijf, maar wat heb jij er aan?

Is het effectief?

Heel eerlijk gezegd, niet zo heel veel. Ik geef al jaren leiding aan diverse groepen mensen en altijd op afdelingen waar van alles mis is. En ik weet nooit exact welke stijl ik ga toepassen, want volgens mij gaat het daar niet om. Uiteindelijk gaat het om de effectiviteit van wat je doet. Dat is ook ervaring en je neus durven stoten.

Ik had het geluk dat ik – als ik mijn neus weer eens flink had opengehaald – naar een andere opdracht mocht, zodat ik daarmee niet achtervolgd werd. Jij hebt dat waarschijnlijk minder, waardoor iets voorzichtiger opereren wel handig is.

Mijn advies bij problemen

Dus vandaar mijn advies: schakel een derde (ervaren leidinggevende in probleemsituaties) in en zorg dat je je kruit een beetje droog houdt. Treuzel niet te lang, want het probleem wordt met de dag groter. Voor het oplossen zijn problemen in de kiem het eenvoudigst en verreweg het beste voor je bedrijf.

Ik hoop dat ik je hiermee echt van uw probleem af kan helpen en je gewoon een goede leidinggevende blijft met je eigen stijl. Mocht je er niet alleen uitkomen? Dan help ik je graag vrijblijvend om iemand te vinden die met jou aan de slag wil. Je kunt mij bereiken via contact.

Auteur: Gerald Kollenburg

Het bericht De leiderschapsstijl voor elke ondernemer verscheen eerst op Bedrijfsadvies mkb * Z11made.

Hoe toont de ondernemer leiderschap in een verandertraject?

Rob Mrofcynski — Thu, 26 Sep 2024 10:25:42 +0000

Vroeg of laat kan je als een snelgroeiende ondernemer geconfronteerd worden met het feit dat je de organisatie op een andere manier moet aansturen. Hoe toon je dan leiderschap in zo'n verandertraject? In dit artikel geef ik je een aantal handvatten.

Inhoud artikel

Leiderschap in een verandertraject

Kaders voor je medewerkers

Bezieling vanuit autonomie

Verschil tussen vrijheid en autonomie

Mensen op gemaakte afspraken wijzen

Leiderschap in een verandertraject

Als ondernemer kun je er mee geconfronteerd worden dat je de organisatie op een andere manier moet gaan aansturen. Harder werken lukte niet meer om alle ballen in de lucht te houden. Een bedrijfsadviseur of de groeistrateeg van Z11made heeft je gezegd dat je 'de dingen anders' moet gaan doen. Natuurlijk hebben jullie het er intern over gehad, maar wat betekent dit nu werkelijk?

Kaders voor je medewerkers

Spar eens met je medewerkers over waar zij last van hebben tijdens het werk. Zij weten als geen ander wat er elke dag beter kan. Als je de richting waar je organisatie naar toe gaat helder bepaalt (en als je in een traject van Z11made zit, heb je dat natuurlijk met de groeistrateeg uitgebreid doorgenomen) dan kun je kaders stellen voor je medewerkers waarbinnen zij mogen acteren.

Hiermee geef je ruimte om hen zelf te laten bepalen wat de beste manier van werken is. De meetlat waarlangs de werkzaamheden worden gelegd heeft alles te maken met het positief bevorderen van Kwaliteit, Doorlooptijd en Kosten.

Bezieling vanuit autonomie

Hebben je medewerkers een duidelijk kader gekregen? Dan kunnen zij vanuit autonomie hun bezieling in het werk gaan leggen; door de verkregen vrijheid mogen ze hun persoonlijke stijl inbrengen. Dit draagt bij aan de verbondenheid met de organisatie zodat de medewerker gemotiveerder aan de slag zal gaan. Het begeleiden van dit proces is de taak van de leidinggevende; daag je mensen uit hun persoonlijke ontwikkeling te vergroten zodat zij zelf kunnen groeien.

Door deze persoonlijke groei gebeuren er 2 dingen:

De resultaten van het werk worden positief beïnvloed en de werksfeer verbetert;
Juist door deze persoonlijke groei van de medewerkers zal de organisatie ook gaan groeien.

Verschil tussen vrijheid en autonomie

Een verschil tussen “vrijheid” en autonomie is het stellen van kaders. Dit lijkt een beperkende factor maar geloof me, juist deze duidelijkheid zorgt voor meer rust en regelmaat.

Wat is nou de rol van de leidinggevende in dit verhaal? Er is een omslag nodig van het strikt aansturen van medewerkers (“zeg me maar wat ik moet gaan doen”) naar het inrichten van de verwachting van wat het resultaat moet zijn (“ik vertrouw er op dat jullie het zelf kunnen en zorg voor de juiste ondersteuning zodat jullie dat kunnen doen”). Het stellen van de kaders helpt om de noodzakelijke duidelijkheid te geven. Maar het allerbelangrijkste is het toezien of deze kaders gerespecteerd worden.

Mensen op gemaakte afspraken wijzen

En daar gaat het vaak mis. We vinden het lastig om mensen op de gemaakte afspraken te wijzen. Maar wil je met je organisatie echt een groei verwezenlijken? Pak dit dan samen met je medewerkers op. Maak duidelijke afspraken waar wel en waar niet aan gewerkt gaat worden. En zorg ervoor dat iedereen de afspraken nakomt. Leidinggevenden geven hierin natuurlijk het voorbeeld.

Ook als het druk is, ook als er tegenslag is…

Het bericht Hoe toont de ondernemer leiderschap in een verandertraject? verscheen eerst op Bedrijfsadvies mkb * Z11made.

Hoe zet je een gedragsverandering in gang?

Rob Mrofcynski — Thu, 22 Jun 2023 08:56:43 +0000

Een veel gestelde vraag die wij als business coach horen van ondernemers: “Hoe kan ik het gedrag van mijn medewerkers veranderen?” Een gedragsverandering dus. Dit lijkt een lastig te beantwoorden vraag, misschien wel een onmogelijke opgave!

In dit artikel leg ik uit wat gedrag nou eigenlijk is, hoe het ontstaat en wat jij kan doen om daar verandering in aan te brengen.

Inhoudsopgave

Waarom wil je een gedragsverandering realiseren?

1) Gedragsverandering in het moment

Jij hebt ook een proces van gedrag

2) Gedragsverandering door een gewijzigde situatie

En wat nou als iemand moedwillig zijn gedrag niet wil aanpassen?

Wat je helpt om de gedragsverandering te bevorderen:

Waarom wil je een gedragsverandering realiseren?

We hebben het hier over onwenselijk gedrag. De medewerker is aan het klagen, uit zich negatief of is niet gemotiveerd in het uitvoeren van de opgegeven taken.

Ook zijn er situaties dat noodzakelijke veranderingen niet worden opgepakt. Als dit speelt, lees dan verder.

Gebeurt er niet wat jij zou willen omdat jij dat zelf niet helder hebt, dan moet je daar eerst aandacht aan besteden.

Als de medewerker niet meegaat in jouw visie, bedrijfsprocessen of gestelde doelen dan kunnen er 2 dingen spelen:

1) Jouw boodschap is niet helder genoeg. Als dit van toepassing is dan kun je gerust verder lezen.

2) Je hebt geen goede vertaling gemaakt wat jij met je bedrijf wilt en wat dit voor de betreffende persoon precies betekent. In dat geval kun je beter eerst het artikel “Visie en Doelen” lezen.

Er zijn verschillende situaties waarbij je het gedrag van de betrokkene anders zou willen zien.

1) Gedragsverandering in het moment

Het begint ermee dat je jouw visie en groeistrategie helder verwoordt. Dat betekent concreet zijn in wat je wilt bereiken. Als deze visie over het toekomstplaatje voor het bedrijf gaat, heb je dan voldoende gekeken naar de vertaling op afdelingsniveau?

Gedrag op korte termijn gaat over datgene wat de medewerker heeft gehoord van jou. Dit ontvangt hij en gaat hij interpreteren zoals hij het heeft begrepen. Deze interpretatie maakt de waarde die hij eraan geeft.

Na het waarde geven aan de boodschap ontstaat er een gevoel over deze boodschap. Dit gevoel kan positief of negatief zijn. De uitkomst maakt dat er een bepaalde keuze wordt gemaakt in het uiten van dit gevoel. Dat laatste is wat we gedrag noemen.

Jij hebt ook een proces van gedrag

Als dit gedrag niet is wat je zou willen zien, spreek iemand dan niet aan op dit gedrag. Je respecteert dan namelijk niet de interpretatie en het bijbehorende gevoel. Dit is de reden dat iemand aanspreken op zijn gedrag vaak eindigt in een discussie of een conflict.

Als je jezelf realiseert dat jouw boodschap anders overkomt dan dat jij bedoeld hebt, kun je met een aangepaste boodschap komen. Je kan ook eerst wat vragen stellen om te toetsen of jouw boodschap wel goed is begrepen. Dit geeft extra informatie waarmee je jouw boodschap kunt aanpassen, zodat dit de interpretatie en aanvullend gevoel kan veranderen.

Besef dat jijzelf ook een proces van gedrag hebt! Dus de reactie bij de ander geeft jou ook input die je een waarde gaat geven, waarna er een gevoel ontstaat, wat de keuze bepaalt voor jouw gedrag.

Je mag dus in elk gesprek met 1 oog in je eigen spiegel kijken en met 1 oog naar de ander.

Dit innerlijke proces gaat vaak in een fractie van een seconde. Het kan daarom gebeuren dat dit allemaal veel te snel gaat en het gesprek dreigt te ontsporen. Zie je dit gebeuren? Leg dan het gesprek gewoon even stil. Praat vervolgens over wat je allemaal ziet gebeuren en wat dit met je doet. Vraag hoe dat bij de ander zit.

Je zult merken dat de angel eruit wordt gehaald en je al gauw weer op dezelfde golflengte het gesprek kunt voortzetten.

2) Gedragsverandering door een gewijzigde situatie

Er zijn ook situaties dat een medewerker zich in het algemeen anders zou mogen gedragen. Denk hierbij aan het structureel vergeten van bepaalde handelingen, snel conflicten hebben met collega’s, taken op een andere manier moeten gaan uitvoeren vanwege een doorgevoerde verbetering, enz.

In deze gevallen spelen er andere zaken. Het begint met het onbewust zijn van het gedrag. oftewel de fase van ontkenning. Regelmatig aanspreken helpt om bewustwording van dit gedrag te realiseren.

Als het gedrag bewust wordt ervaren volgt de fase van herkenning. In deze fase begint de betrokkene in te zien dat zaken anders opgepakt mogen worden.

Na een tijdje zal de fase van erkenning komen waarbij het gedrag gezien wordt als iets dat veranderd mag worden. Dit is een belangrijke stap, want erkenning zorgt ervoor dat de persoon bereid is om er iets aan te gaan doen. Hij zal op onderzoek uitgaan wat er gedaan kan worden om de gedragsverandering te bevorderen. Training, gesprekken, alles wat ondersteund is welkom.

Nu volgt de fase van de actie; er wordt gericht gewerkt aan het nieuwe gedrag. Er zullen leermomenten van terugval zijn maar uiteindelijk zal de nieuwe situatie vorm gaan krijgen.

Eerst bewust, later meer onbewust.

Tot slot komt de fase van volhouden. Het geleerde wordt min of meer onbewust ingevuld. Hierbij is het wel belangrijk dat er nog regelmatig wordt getoetst of de nieuwe “gewoonte” juist wordt opgepakt. Zo kun je sturen op de juiste gedragsverandering die jij wilt realiseren.

En wat nou als iemand moedwillig zijn gedrag niet wil aanpassen?

Deze situatie is lastiger en kennen velen waarschijnlijk vanuit de praktijk. Hoe je het ook aanpakt, er blijft tegenwerking aanwezig. Deze groep noem ik Saboteurs of Muiters; ze hebben maar één doel en dat is zichzelf een podium geven. Het enige wat je hiermee kunt is een limiet stellen en deze helder communiceren. Dit doe je bijvoorbeeld door kernwaarden voor je bedrijf op te stellen.

Als de grens steeds weer wordt overschreden, dan kun je beter afscheid nemen van deze persoon. Buiten dat het jou heel veel energie kost, hebben muiters ook een slechte invloed op andere personen in de organisatie. Zelfs als het de onmisbare vakman lijkt dan zijn strenge sancties of zelfs ontslag de enige manier om dit aan te pakken.

Vanzelfsprekend is dit geen makkelijke weg. Je zult regelmatig uit je comfortzone moeten stappen om hier mee aan de slag te kunnen gaan.

Wat je helpt om de gedragsverandering te bevorderen:

Weet wat er bij de ander speelt en stel vragen als dit niet duidelijk is;
Stel je boodschap bij als deze blijkbaar niet duidelijk is of niet wordt begrepen;
Luister goed naar wat de ander zegt…
… maar begrijp wat de ander bedoelt (stel controlevragen);
Ben bereid om uit je eigen comfort-zone te stappen om de juiste resultaten te bereiken;
Stel duidelijke grenzen voor wat je wel en niet accepteert (kernwaarden bedrijf).

Je moet dus goed duidelijk hebben wat je met je bedrijf wilt en welke boodschap je wilt overdragen. Niet alleen naar je klanten toe, maar misschien nog belangrijker: je medewerkers. Om dit te realiseren is er soms een gedragsverandering nodig. Stap dus uit die comfortzone om verder te groeien.

Ben je geïnteresseerd in andere artikelen of onderwerpen die jou verder kunnen helpen? Lees hieronder dan gerust verder.

Het bericht Hoe zet je een gedragsverandering in gang? verscheen eerst op Bedrijfsadvies mkb * Z11made.

Gedrag veranderen: zo neem je medewerkers mee in een verandertraject

Rob Mrofcynski — Thu, 22 Jun 2023 08:46:08 +0000

Gedrag veranderen: het kan soms best lastig zijn

Al eerder schreef ik artikelen over welke factoren invloed hebben op gedrag en waarom gedrag veranderen zo lastig is. Hierin kon je lezen hoe veranderingen beïnvloedbaar zijn. Ik ga in dit artikel dieper in op hoe je de medewerkers mee kunt nemen op weg naar de nieuwe situatie. Je komt er ook achter waarom gedrag veranderen vaak zo moeilijk is.

Inhoudsopgave artikel

Gedrag veranderen: het kan soms best lastig zijn

Geef een duidelijke noodzaak voor het veranderen van gedrag

Bepaal welke doelen bijdragen aan het hogere doel

Bepaal de doelen SMART

Gedrag veranderen: zorg voor een duidelijke plan van aanpak

Gebruik een dashboard bij je groeistrategie

Neem je medewerkers mee in de verandering

Geef een duidelijke noodzaak voor het veranderen van gedrag

Dingen anders doen om te veranderen, daar worden we met z'n allen niet zo enthousiast van. Bepaalde dingen anders doen om te verbeteren is al wat krachtiger. Maar als er een duidelijke noodzaak is om te veranderen, vervalt de discussie en is het een kwestie van vooruitkijken geworden.

Zorg dus dat je goed onderbouwt wat jouw drijfveren zijn voor de vernieuwde situatie. Deze drijfveer noemen we vanaf nu voor het gemak 'het hogere doel'. Dit hogere doel wordt de kapstok waar andere doelen en acties aan opgehangen kunnen worden.

Het voordeel van het definiëren van dit hogere doel: als er nieuwe acties voorgesteld worden, kun je direct toetsen of dit bijdraagt aan het bereiken van het hogere doel. Is dat niet het geval dan hoef je deze acties in de regel geen prioriteit te geven (uiteraard afhankelijk van de inhoud).

Bepaal welke doelen bijdragen aan het hogere doel

Om het hogere doel te bereiken kun je onderliggende doelen gaan bepalen. Dit zijn concrete zaken die direct raken aan wat er op afdelingen of bij medewerkers speelt. In feite is het een vertaling van het hogere doel naar afdelingsniveau. Het kan qua inhoud dus ook per afdeling iets anders betekenen. Juist door het nu concreet te vertalen naar de eigen afdeling creëer je draagvlak om de zaken goed aan te gaan pakken.

Bepaal de doelen SMART

1) Specifiek: Wat wil je precies bereiken, kan er sprake zijn van interpretatieverschillen?

2 )Meetbaar: Hoe ga je de resultaten zichtbaar maken? Kan dit geautomatiseerd?

3) Acceptabel: Is datgene wat je wil bereiken door iedereen geaccepteerd? Is het mogelijk om dit uit te voeren (budget, middelen, kennis)?

4) Realistisch: Ligt de lat niet veel te hoog qua tijd of prestatie?

5) Tijdgebonden: Wanneer moet het resultaat gerealiseerd zijn? Dit motiveert om het juiste tempo te houden.

Gedrag veranderen: zorg voor een duidelijke plan van aanpak

Doelen realiseren gaat niet vanzelf. Een aanpak is belangrijk. Wie wil je betrekken in dit proces? Wat is er nodig aan geld, middelen, kennis en tijd? In welke volgorde moeten zaken worden aangepakt?

Onderzoek wat het échte probleem is zodat de juiste oorzaak wordt weggenomen. Pas daarna kun je beginnen met zaken te veranderen.

Een onderdeel van het plan van aanpak is ook een tijdige evaluatie van waar je staat. Zo voorkom je dat je achteraf niet het gewenste resultaat hebt bereikt. Als de doelen gaan om dagelijkse prestaties, bijvoorbeeld productieaantallen of afkeurproducten, dan is een dagelijks of wekelijks afdelingsoverleg ook een vorm van evaluatie. Het gaat er om dat er toetsingsmomenten zijn waar tijdige bijsturing mogelijk is.

Gebruik een dashboard bij je groeistrategie

De resultaten van de acties geven informatie over het wel of niet behalen van de doelen. Een duidelijk dashboard met Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) geeft inzicht in de huidige resultaten. Een grafiek is een eenvoudig en erg visueel middel om als dashboard te gebruiken. Zo heb je een nulmeting en een eindpunt, waardoor je inzicht krijgt in de ontwikkeling van het veranderen van het gedrag.

Neem je medewerkers mee in de verandering

Leg de noodzaak van de te nemen verandering uit;
Vertel duidelijk wat je hogere doel is en waarom;
Stel een leidend team samen dat de noodzakelijke acties gaat begeleiden;
Ga de doelen met dit team bepalen (SMART);
Start nog voor de acties lopen met het meten van KPI’s (aantoonbaar maken van verbetering);
Bespreek de resultaten t.o.v. de doelen met de betrokkenen;
Analyseer de resultaten en stuur bij waar nodig.
Wat zijn kernwaarden in jouw bedrijf?

Het bericht Gedrag veranderen: zo neem je medewerkers mee in een verandertraject verscheen eerst op Bedrijfsadvies mkb * Z11made.

Dit zijn de kenmerken van een goede leider

Gerald van Kollenburg — Thu, 15 Jun 2023 11:27:34 +0000

Soms zijn dingen zó voor de hand liggend dat je het vergeet. En dat geldt zeker ook bepaalde elementen van leidinggeven. Twee cruciale tips die ik je allebei aanreik in dit artikel. En ik hoop van harte dat je er voordeel van hebt in jouw bedrijf. In dit artikel vertel ik, Gerald van Kollenburg, business coach bij Z11made, alles over leidinggeven binnen een bedrijf en wat de kenmerken van een goede leider zijn.

Inzichten over goed leiderschap

Er zijn miljoenen artikelen geschreven over leiderschapsvormen en -stijlen. Maar ook over wat je wel en niet moet doen. En wat het beste past bij welk soort bedrijf en ….

Maar het aller- aller- allerbelangrijkste wordt vaak vergeten. Datgene waar leidinggevenden in de praktijk meestal beperkt in slagen De medewerkers begrijpen de leider niet waardoor volgen en respect in gedrang komt.

Maar vrees niet, voordat ik je ga vertellen wat voor stijlen er zijn, welke vormen je hebt en dergelijke, eerst twee tips. Fundamentele basiskennis over leiderschap.

Inzicht 1: Elke goede leider is vooral zichzelf

Hoe logisch is dat? Maar zeker de wat minder ervaren leiders wijken hier van af. Soms heb je een leuk idee en dat bleek ook nog eens heel succesvol. Voor je het wist kon je het werk niet meer aan en moest je personeel aannemen. En daarmee begon de ellende.

Groeistrategie

En de zaken gingen nog beter en er kwam nog meer personeel. Op enig moment begon dat personeel vervelende vragen te stellen. Over hun salaris, opleiding, voorwaarden, de vakanties enz. Het personeel verwachtte antwoorden. Jij werd min of meer gedwongen om leiding te gaan geven. Wat als een leuk idee of soms zelfs als hobby begon, werd zeer serieus.

Je had niet alleen de verantwoordelijkheid over jezelf en jouw gezin, maar ook over de gezinnen van je medewerkers. Het gedoe was begonnen en het stopt niet. Het gedoe was begonnen en het stopt nooit. Maar je wil geen gedoe. Je wilt het goed doen, maar misschien ben je al zover dat je inziet dat dat niet zomaar lukt. Je moet leidinggeven en dat is nog niet zo makkelijk, toch?!

Wat is dan logisch om te doen?

Je gaat op zoek naar informatie over leidinggeven. En dat doe je bijvoorbeeld door dit artikel te lezen. Prima!

Maar alleen lezen is onvoldoende, want je moet het vooral gaan doen. Dus je moet je gedrag aanpassen. Dan ga je dus naar een training leiderschap. Ook dat is logisch. Maar dan krijg je een training met standaard oefeningen en het gaat bij jou in je bedrijf natuurlijk net even anders.

Dus ga je met de handleiding onder je arm op zoek naar de haakjes uit de training die jou gaan helpen. Je voelt al aan dat dit ook niet echt tot succes leidt. En voor je een stap verder bent, heb je vooral heel veel gedoe. En je wilt juist af van dat gedoe! Lees daarom vooral door.

Inzicht 2: Een leiderschapstraining is maatwerk

Bij jou op de werkvloer dus! Onder begeleiding van een praktische groeistrateeg, leer je de kneepjes van leiderschap. Natuurlijk met wat theorie, uitleg wat je wel en niet moet doen, maar vooral feedback op wat je doet en hoe je het anders had kunnen aanpakken.

Waarom lukt iets en waarom gaat het op onderdelen zo stroef met de medewerkers? Waarom pakt iemand direct iets op en begrijpt de andere medewerker jou niet?

Want uiteindelijk word jij geen leider, maar zijn er mensen die jou gaan volgen en daarmee zou je kunnen zeggen dat je leidt. Maar dat is dus heel iets anders. Niet jij bepaalt of je een goede leider bent, maar jouw volgers bepalen dat voor jou!

Dus samengevat:

Elke goede leider is vooral zichzelf.
Een leiderschaptraining is maatwerk.

Voor maatwerk leiderschap trainingen waarbij je jezelf mag zijn, kijk even op onze website.

Historie

Wat is leiderschap eigenlijk? En wie bepaalt of jij een leider bent?

De leider kun je wel benoemen, maar of je het ook daadwerkelijk bent, bepaal je niet zelf. Je volgers bepalen jouw leiderschap. Als er voldoende mensen volgen, vertoon je op enig moment leiderschap. Soms vrijwillig en soms gedwongen.

In veel bedrijven stelt de directie de managers aan. En deze managers geven leiding aan de medewerkers. Als de medewerkers het leiderschap niet accepteren, heb je gedoe. Dat meestal leidt tot ontslag van of de manager of een aantal medewerkers. Ook leidt het tot spanning, angst, onzekerheid etc.

Als jij ondernemer bent en leiding geeft aan je team, is het super belangrijk dat je goed nadenkt over dit thema. En laat je vooral ook goed informeren.

Voer geen toneelstuk op, blijf vooral jezelf. Dan is jouw leiderschap ook te begrijpen voor je team. Je kunt onderweg zelf nog leren, maar fouten maken geeft gedoe. En gedoe leidt meestal tot verliezers. En daarvoor ben je je bedrijf niet begonnen, toch!?

Enkele vormen van leiderschap

Klassiek leiderschap

Deze leiderschapsstijl wordt direct gekoppeld aan Macht. Het gaat bij de klassieke definitie van leiderschap om het beïnvloeden van anderen, zodanig dat ze iets gaan doen wat ze uit zichzelf niet zouden doen. Dit kan worden afgedwongen door sancties te gebruiken.

Tussen mensen is altijd een vorm van macht aanwezig, dus ook in organisaties. Veel leiders gebruiken macht om dingen voor elkaar te krijgen. Bv. macht die de positie verbetert, zoals straffen en belonen of het geven van bevelen.

Subtielere vorm van macht

Maar vaak gaat het om een subtielere vorm van macht. Het ge(mis)bruiken van informatie, bepaalde kennis, samenwerkingsverbanden of het beïnvloeden van relaties.

Macht leidt tot tegenmacht

In deze opvatting liggen macht en leiderschap heel dicht bij elkaar. Het is een illusie dat je mensen kunt motiveren door macht in te zetten.

In veranderprocessen leidt het gebruik van macht tot tegenmacht. Tegenmacht wordt door machthebbers vaak geduid als weerstand die je alleen kunt overwinnen door extra macht. Veranderen leidt dan al snel tot een stagnerend spel om de macht.

Formeel leiderschap

In de formele definitie van leiderschap gaat het om hiërarchie in de organisatie. Personen die als manager of leider zijn aangesteld, krijgen bij hun functie en taken ook bepaalde verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Ze zijn verantwoordelijk voor het formaliseren en realiseren van organisatiedoelen. Ze zorgen dat iedereen weet wat ze moeten doen en zorgen dat de afspraken worden nagekomen.

Macht door functie van de leider

Hun macht is gebaseerd op de functie die ze hebben gekregen van de leider boven hen. De verhouding tussen deze leiders is cruciaal voor de feitelijke macht die ze hebben. Als ze niet functioneren volgens de hogere pikorde, dan kunnen ze uit hun functie worden gezet.

Vaak heerst er dus bij deze vorm ook een vorm van angst en onzekerheid van hoog tot laag. Eenzijdige nadruk op formeel leiderschap, leidt al snel tot een starre organisatie waarin mensen hun eigen werk afschermen en informatie voor zichzelf houden. Samenwerking tussen afdelingen is dan lastig.

Doelgericht leiderschap

Het woord geeft het al aan, het gaat hierbij vooral om het realiseren van gezamenlijke doelen. De leider zal richting en inhoud geven aan het met elkaar realiseren van vooraf overeengekomen doelen.

Om weerstand te voorkomen is het van cruciaal belang dat de medewerkers achter de doelen staan die zijn vastgesteld. Een gedeelde groeistrategie. Ook is het belangrijk dat de leider ervoor zorgt dat iedereen die meedoet, een rol heeft die bij hen past en die voor de medewerker tot bevrediging leidt.

Onderling samenwerken

Samenwerken dient door de leider gestimuleerd te worden. Onenigheden dienen zo vlug mogelijk besproken en opgelost te worden, zodat het gezamenlijke doel centraal blijft staan.

Het is een vorm van effectief leiderschap. In de snelst mogelijke tijd, zonder fouten en tijdverlies, doelen realiseren. Het voorkomen van verspillingen, is hierbij van groot belang (lees hier meer over in de artikelen over Lean).

Ruil leiderschap

Het gaat hierbij om een soort ruilrelatie tussen leiders en volgers. In deze relatie vraagt de leider aan de medewerkers om iets te doen en geeft daarvoor iets terug. De meest basale ruilrelatie is loon voor werk.

Maar het kan ook gaan om andere zaken, zoals vrije dagen, gunstigere werktijden, meer zekerheid, secundaire voorwaarden etc. In deze voor-wat-hoort-wat cultuur is het belangrijk dat er gevoelsmatig evenwicht is tussen geven en nemen. Dat geldt individueel maar ook voor de totale groep. Balans is hierbij cruciaal.

Verbindend leiderschap

Een leider als verbinder tussen mensen.

Vaak wordt de leider gezien als inspirator. Dit kan door zijn ideeën, zijn visie, het aanspreken van volgers, het realiseren van doelen etc.. Inspirerende leiders met charismatische trekjes en soms zelfs een tikkeltje arrogantie. Dit laatste doet op langere termijn vaak geen goed.

Het zijn verleiders die soms twee gezichten hebben. Als je meedoet, laten ze de loftrompet voor je schallen. En als je niet (meer) meedoet, krijg je een galgenmaal. Ze kunnen dus net zo goed verbinden als ontbinden in het belang van hun doel.

Leiderschap en interactie

Leiderschap is dus meestal niet verbonden aan de formele positie, maar betreft meestal de natuurlijke interactie tussen mensen.

Belangrijk voor elke organisatie is het dus om duidelijk te zijn. Hoe duidelijker je bent, hoe beter iedereen weet of ze op de juiste plek zitten. Of dat ze beter kunnen gaan solliciteren. Het kan maar duidelijk zijn. Want als je in mensen investeert, zorg er dan voor dat het de juiste mensen zijn.

Kernwaarden bedrijf

Voor duidelijkheid is missie, visie, strategie en kernwaarden cruciaal. Het formuleren hiervan is echter een taai proces. Hoe beter je medewerkers hierbij betrekt, hoe meer deze waarden ook van hen worden. En hoe eenvoudiger de implementatie uiteindelijk verloopt. Maar dat is specialisten werk! Schakel een professionele business coach in, dat scheelt gedoe en daarmee rendement.

Leiderschap gaat dus over:

Jouw missie, visie en strategische doelen en kernwaarden. En die van jouw mensen;
De interactie tussen degenen die de leiding krijgen of nemen en degenen die bereid zijn een leider te volgen;
Relaties tussen mensen;
Wederzijdse invloeden en de acceptatie hiervan;
Mensen die samen ondernemen, hun ambities, doelen en dromen;
Betekenis geven aan het leven, gebeurtenissen, zingeving;
Het vieren van succes.

Leiderschap betekent in de regel het realiseren van verandering of beter een verbetering. Het gaat dus in ieder geval niet om de status quo!

Goed leiderschap en ondernemen

Wat brengt leiderschap een ondernemer in het mkb? Ik hoor je al denken, moet ik dat nu ook nog gaan doen? Moet ik dat gaan leren?

Geen moeten

Nou, ik weet uit ervaring dat MOETEN en ONDERNEMERS geen goede combinatie is. Ondernemers houden niet van dingen moeten. Ze mogen, ze willen, ze gaan voor iets, maar de keuze maken ze graag zelf. Als je leiderschap ervaart als moeten, is er een groot afbreukrisico.

Het gaat vanzelf

Maar er is goed nieuws. Want als je dit artikel leest, is de kans groot dat je al lang(er) leiding geeft. Je bent wellicht een ondernemer met meerdere medewerkers en je geeft daar op jouw wijze leiding aan. Dat is gegroeid vanaf het begin. Je mensen stelde vragen, keken daarbij naar jou en jij gaf antwoord. Daarmee gingen ze aan de slag. En dit groeide in de loop der tijd verder uit. En dat ging eigenlijk altijd min of meer vanzelf.

Zo groeit het bij de meeste mkb-ondernemers min of mee vanzelf. En dat is prima, want dat past waarschijnlijk het beste bij je mensen en bij jou.

Het gebeurt echter ook dat je nog groter groeit en er ruis op de lijn komt. De dingen lopen, naarmate je groter wordt, toch niet meer helemaal vanzelf. Ook heb je de tijd niet meer om iedereen continue alles uit te leggen. Mensen doen dingen zelf en soms gaat dat goed, maar af en toe ook niet. Dat laatste wil je voorkomen, het kost tijd en levert frustratie op. En je vraagt jezelf wellicht wel eens af: kunnen ze dan zelf helemaal geen antwoord bedenken?

Veranderen doe je samen

En weer is er goed nieuws. Je bent namelijk niet de enige die daar last van heeft. Nee, sterker nog, iedereen die groeit met zijn bedrijf, krijgt hier op enig moment last van.

Het goede nieuws is dat veel ondernemers geconfronteerd zijn met deze materie en toch door gegroeid zijn. Dus ja, je kunt het oplossen. Maar niets voor niets, je moet er wel mee aan de slag. Een andere aanpak, zaken verbeteren.

Veranderen betekent leiderschap tonen. En dat is ander leiderschap dan je tot nu hebt gedaan. Dus JIJ moet als eerste veranderen.

Dat gaat niet alleen. Probeer het niet eens, is mijn advies. Het leidt tot frustratie en onzekerheid en daar wordt niemand gelukkig van. Schakel hulp in van een gespecialiseerde business coach als je bedrijf groeit. Dan kan het zelfs leuk zijn om deze verandering door te maken, je groeit als mens!

Leiderschapsstijlen

We hebben het al over historische vormen van leiderschap gehad. Hierin kun je nog diverse stijlen onderscheiden waar je jezelf het meest thuis voelt. Want ik gaf eerder al aan, welke stijl je ook hanteert, houd het dicht bij jezelf en zorg dat het past bij de behoefte van je volgers.

Resultaatgerichte leider

Bij deze stijl staan resultaten centraal. Zoals omzet of winst, maar ook klantcontacten of serviceverlening. Kwaliteit, doorlooptijden en flexibiliteit zijn ook waarden die tot bepaalde resultaten kunnen leiden.

Maak duidelijk waarvoor je wilt gaan, controleer of het SMART genoeg is: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden. En of je volgers dit oké vinden.

Mijn advies is om kort cyclisch te meten, zodat je tijdig bij kunt sturen. En er een beloning volgt bij de realisatie van een doel, bij voorkeur voor de gehele groep. Belonen werkt beter dan straffen.

Ondernemende leider

Je bent een ondernemende leider als je van nature gedreven wordt door innovaties, nieuwe ideeën en/of experimenten. We zien in de praktijk dat medewerkers juist kiezen voor zo'n type leider om in hun werk meer inhoud te geven aan vernieuwing. Wellicht is deze vorm van leiderschap iets wat bij jou en je bedrijf past? Dan zijn vragen als, heb je voldoende tijd voor nieuwe ideeën en kun je innovaties implementeren, mogelijke issues voor jou. Houd wel de basis van je bedrijf goed op orde. Als je dat lastig vindt, schakel dan iemand in die de basis organiseert.

Netwerkleider

Ben je commercieel en voel je je als een vis in het water op netwerkbijeenkomsten? Dan past dit type leiderschap jou.

Je bent in staat om het netwerk te richten. En wel zo dat het jouw kant opkomt. Charisma en empathie zijn sleutelwoorden. Je kunt hiermee klanten bereiken en enthousiasmeren voor jouw producten of diensten.

Intern dien je de basis op orde te hebben en te houden. Dit kun je meestal beter uitbesteden aan een ander type leider. Dit kan prima terwijl je toch zelf ondernemer blijft. Maar dat vergt wel goede afspraken. Schakel maatwerk bedrijfsadvies in om allerlei narigheid achteraf te voorkomen.

Visionaire leider

Deze leiders hebben een duidelijk visie. Zij denken ver vooruit. De medewerkers werken in het hier en nu en de visionair is met zijn gedachten 3 of 4 jaar verder. Heerlijk als iedereen weet waar het bedrijf heengaat.

Die duidelijkheid is super fijn voor medewerkers, vooral als deze toekomstvisie terugvertaald kan worden naar vandaag. Maar daar zit ook direct de grootste angel. De kans dat de visionair ver voor de troepen uit gaat lopen, is levensgroot. Waardoor de aansluiting met de mensen verloren gaat. Dat zien we in onze bedrijfsadvies praktijk maar al te vaak.

Ook hier is hulp van buitenaf wenselijk. Als je dit goed organiseert, heb je wel een mooie troef in handen. Echte visionairs zijn zeldzaam. Dus doe er je voordeel mee.

Bestuurlijke leider

Dit zijn niet de meest daadkrachtige leiders die op de voorkant van tijdschriften staan. Maar veelal de mensen net daaronder die de verbinding maken tussen de linies. Ze zijn vaak actief in de schaduw en weten daar ijzer met handen te breken.

Ze zijn betrouwbaar en worden gevolgd vanwege hun bescheidenheid en kwaliteit. Soms hebben ze een dubbele agenda en dan is het belangrijk om ze voor je te houden. In het mkb is dit type leiderschap niet echt functioneel. Of je product moet veel politiek werk vereisen, bv in de afzet.

Tegendraadse leider

Dit is de leider die wil verbeteren. Die buiten de box durft te opereren. Wetten en regels zijn richtlijnen waaraan voldaan wordt als het past binnen het geheel. Ze kunnen het verschil maken. Ze zorgen wel voor onrust en onzekerheid, maar daar gedijen ze zelf het best in. Niet iedereen kan voor deze leiders werken. Als je deze leider wilt volgen, moet je ook wat rebels zijn en afwijking van de standaard niet schuwen.

Opletten dat het niet te ver uit de klauwen loopt en dat jij daar vervolgens de schuld van krijgt. Dit type leider zorgt voor meer verandering dan de anderen en dat is hartstikke leuk. Maar blijf wel op je eigen pad.

Wat past en wat past niet bij mij?

Dat is een hele goede vraag die je jezelf niet vaak genoeg kunt stellen. Als je tenminste al een keuze hebt, want uiteindelijk bepalen de volgers of je hun leider mag zijn. Nu heb je als ondernemer wel een voorsprong, je bent namelijk hun baas.

En dat impliceert dat ze je als een leider beschouwen. Toch moet je leiderschap telkens weer verdienen en waarmaken. Als je daar onvoldoende in slaagt, ontstaat er gedoe bij je mensen. Ze gaan muiten, overnemen, invullen voor je of ze lopen achter een ander aan. Hoe dan ook, geen wenselijke situatie.

”

De basis van succes?

Doe niet zo moeilijk, dan houd je het gemakkelijk!

Gerald van Kollenburg

Hoe vind je jouw leiderschapsstijl? Enkele nuttige tips:

Onderzoek met een professionele business coach wat voor jou de ideale leiderschapsstijl is;
Bepaal samen wat dit inhoudt, welk gedrag daarbij hoort, wat je zelf doet of uitbesteedt;
Laat je – eventueel met behulp van de business coach – op het juiste podium plaatsen en maak dan een verpletterende indruk;
Geef leiding, dus ga het werk niet zelf doen;
Monitor samen met je business coach of er dissidenten zijn en neem direct maatregelen. Aan jouw stoelpoten wordt niet gezaagd!;
Herken en erken wel de nuttige weerstand bij veranderingen. Niet alles is op jou als leider gericht, maar het zijn vaak ook zorgen of onduidelijkheden. Jij als leider kunt op dit punt het verschil maken;
Wat vandaag goed gaat, kan morgen anders zijn. Dus reflecteer samen met je business coach of jouw manier van leidinggeven nog steeds passend is;
Een leider zonder volgers is een eenling. Je hebt elkaar keihard nodig, ga dus ook zo om met elkaar.

Situatie afhankelijk leiderschap

Niet elke situatie kun je met eenzelfde leiderschapsvorm of -stijl het hoofd bieden. Goede leiders weten te variëren in vorm en stijl, zodat ze hun doelen maximaal kunnen realiseren.

Maar zoals in het begin gezegd, blijf vooral jezelf. En natuurlijk is dat niet eenvoudig, jezelf zijn en toch andere vormen of stijlen hanteren. Maar ook jij kunt het leren.

Wil je het leren? Kijk dan op onze website. Voor maatwerk leiderschapstrainingen waarbij je jezelf mag zijn.

Dit is de top 6 van leiderschapsvaardigheden

Leiderschapsvaardigheden zijn in tegenstelling tot velen denken, juist hele zachte eigenschappen, soft skills. Een goede leider weet deze eigenschappen op de juiste wijze, maar ook op de juiste toon in te zetten.

Om de benodigde informatie te verkrijgen, en om besluiten te nemen die gedragen worden door de volgers. Bijvoorbeeld actief luisteren, maar ook ideeën of spanningen tussen mensen of afdelingen boven tafel krijgen.

Het empathisch vermogen van een leider helpt bij de juiste toon, maar ook om te begrijpen hoe het team denkt over werkdruk, omgeving en werkrelaties.

Onderstaand zes leiderschapsvaardigheden die een effectieve leider op de juiste wijze weet in te zetten:

1. Besluitvaardigheid

Beslissen is een wezenlijk onderdeel van een leider. Theoretisch breed gedragen: beter een fout besluit dan geen besluit. Je weet immers vaak niet of jouw besluit goed is. Ik heb het volgende geleerd van een ras ondernemer. “Als ik 100 besluiten neem per dag waarvan er 80 goed zijn, kan ik die 20 betalen”.

Een ander voorbeeld. Premier Mark Rutte gaf in het begin van de coronacrisis in 2020 aan dat hij 100% besluiten moest nemen op basis van 50% informatie. Dit leidde tot begrip en de meeste Nederlanders volgde zijn maatregelen. Zich heel goed realiserend dat ze het zelf ook niet wisten. Hiermee toonde de premier zich een krachtig leider.

Soorten besluiten

Er zijn twee soorten besluiten die een goede leider weet te onderscheiden. De snel-overwogen besluiten, die de voortgang in een proces houden en waardoor snel duidelijkheid wordt gegeven.

En de weloverwogen besluiten, waarvan iedereen begrijpt dat de impact hoog is. En nadien bijsturen, lastig is. De leider maakt tijd om alle beschikbare informatie goed te beoordelen alvorens een besluit te nemen.

Effectieve besluitvorming komt met tijd en ervaring. Naarmate je meer vertrouwd raakt met je specifieke branche, kun je sneller beslissingen nemen. Zelfs als je niet over alle benodigde informatie beschikt.

Belangrijke vaardigheden van een besluitvaardige leider:

Probleemoplossing
Initiatief
Onderzoek
Evaluatie
Verwachting instelling

2. Integriteit

Integriteit gaat over normen en waarden. Integriteit op de werkplek betekent dat je ethische keuzes maakt die het imago van je bedrijf versterken. Bedrijven willen integere werknemers en daarom is het belangrijk dat de leiding integer is. Voorbeeldgedrag op dit vlak, is cruciaal. Vertrouwen komt te voet, maar gaat te paard.

Het grote voordeel van een integere organisatie is vertrouwen en daarmee kun je mensen beter inzetten op hun kracht. Hierdoor verbeteren de prestaties en de resultaten, maar niet onbelangrijk ook de sfeer wordt beter.

Een leider met integriteit toont de volgende vaardigheden:

Diplomatiek
Ethisch
Betrouwbaar
Professionaliteit
Vertrouwelijkheid
Eerlijk

3. Sociale vaardigheid

Goede leiders zijn sociaalvaardig. Ze zijn in staat om volgers te verleiden en te behouden. Ze stimuleren samenwerking en inspireren hun mensen. Ze geven complimenten, maar corrigeren af en toe ook iemand. Hun communicatieve vaardigheid helpt hierbij en ze zijn ook in staat een oplossing te bieden via conflict.

Bouwen van relaties is een van de belangrijkste vaardigheden bij een leiderschapsrol. Het bevordert de samenhang van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden waardoor medewerkers effectiever worden.

Zodra mensen elkaar begrijpen en vertrouwen kun je taken delegeren en gezamenlijk doelen realiseren. Een succesvolle leider weet hoe je relaties bouwt en behoudt. Daarbij spelen de volgende vaardigheden:

Samenwerking
Beheer
Interpersoonlijk
Sociaal
Communicatie
Actief luisteren
Teamwerk

4. Problemen kunnen oplossen

Goede leiders zijn bedreven in het oplossen van problemen. Elk bedrijf dat groeit, loopt tegen problemen aan. Deze zijn talrijk en divers in soort en omvang. Toch weet een leider telkens een goede oplossing te vinden. Dit vereist kalmte en stapsgewijze aanpak. Een olifant eet je in stukjes en niet in één keer.

Probleemoplossende vaardigheden helpen leiders om beslissingen te nemen. Obstakels uit de weg te gaan, hun team bij elkaar te houden en samen vooruit te gaan.

Effectieve, probleemoplossende leiders beschikken over de volgende vaardigheden:

Kritisch denken
Analytische vaardigheden
Onderzoek
Besluitvaardigheid

5. Betrouwbaarheid

Betrouwbare leiders wekken vertrouwen bij hun mensen. Zonder vertrouwen volgt er niemand. Dus is het aan de leider om te zorgen dat er voldoende vertrouwen is. Dat krijg je niet, dat moet je verdienen.

Volgers lopen niet blind achter leiders aan en zijn altijd kritisch, althans een aantal daarvan. De echte leider vindt kritische volgers niet vervelend maar een fantastische aanvulling op zijn gedrag. Hiermee kan hij snelheid maken zonder uit de bocht te vliegen. Besluiten nemen op bekritiseerde en daarmee betere informatie. Hij kan plannen en beloften beter nakomen.

De relaties die een betrouwbare leider heeft opgebouwd, creëren een veerkrachtig team dat eventuele moeilijkheden zelf het hoofd kan bieden. Dit vertrouwen is wederzijds waardoor een betrouwbare leider ook beschikt over betrouwbare medewerkers.

Dat betekent dat afspraken worden nagekomen, deadlines worden gehaald, men recht door zee kan zijn en verplichtingen worden nagekomen. Tijdige communicatie voorkomt fouten of plan B wordt gebruikt.

Betrouwbare leiders hebben de volgende vaardigheden:

Realistische doelen stellen
Integriteit
Tijdigheid
Initiatief
Detailgericht
Loyaal
Waarheid

6. Kennis en vaardigheden kunnen delen

Een goede leider kan mensen uitleggen wat bedoeld wordt. Niet alleen de wat-vraag, maar ook de hoe-vraag toelichten.

De leider hoeft niet zelf alles het beste te kunnen, maar hij kan je wel de weg wijzen. Hij leert, groeit zelf en laat ook anderen leren en groeien. Hij toont ook zijn fouten en stommiteiten, zodat anderen daar van kunnen leren. Hij stelt zich kwetsbaar op.

Juist deze openheid maakt de leider krachtig. Hij geeft signalen af, bv. fouten maken mag, maar leer er wel iets van. Ervaring is vallen en opstaan. Het randje opzoeken, is dus ook af en toe over het randje gaan.

Gevaar is dat leiders met deze vaardigheid wat minder aan zichzelf denken en meer aan hun medewerkers of team als geheel. Daarmee lopen ze het risico om zelf niet meer bezig te zijn met de dingen waar ze goed in zijn, maar teveel corvee naar zich toehalen. Daarvoor moet deze leider waken.

Om succesvol te zijn als leider die een team kan onderwijzen en begeleiden, zou je de volgende gerelateerde vaardigheden kunnen aanscherpen:

Motivatie

Duidelijkheid

In staat om te herkennen en te belonen

Verschillen tussen werknemers begrijpen

Beoordelen

Behulpzaamheid

Positieve bekrachtiging

Wat maakt jou een goede leider?

Er is nog heel veel meer over leiderschap te vertellen, maar nu heb je een basis om te zien wat bij jou past. Hoe authentieker je bent, hoe beter je personeel kan kiezen voor jou, dus hoe beter zij passen bij jouw manier van leidinggeven. Ben dus jezelf!

Daarnaast kun je heel veel leren, maar doe dat vooral op je eigen werkvloer.

Wat anderen hebben meegemaakt is zeker interessant, maar weegt niet op tegen je eigen ervaring. Ik kan je nog veel meer vertellen, maar woorden blijven maar voor 7% hangen. Ik kan je voorbeelden laten zien en uitleggen, dat verhoogt de effectiviteit van leren tot 30%. De laatste 70%, waarmee jij het beste leert, is simpelweg DOEN!

En gebeurt dit binnen je eigen bedrijf dan heb je ook direct resultaat. Uiteraard is het verstandig om je hierbij te laten begeleiden door iemand met kennis en ervaring. Iemand die je behoedt voor nare missers. Dat is namelijk niet goed voor je bedrijf, je personeel en ook zeker niet voor jouw zelfvertrouwen en respect.

Veel succes met leidinggeven en ja het kan zeker ook heel leuk zijn!

Bronnen:

Het bericht Dit zijn de kenmerken van een goede leider verscheen eerst op Bedrijfsadvies mkb * Z11made.

Gedrag veranderen van je medewerker, waarom is dat zo lastig?

Rob Mrofcynski — Tue, 13 Jun 2023 05:41:00 +0000

Gedrag veranderen van je medewerker, waarom is dat zo lastig?

Het gedrag van je medewerker veranderen? Herken je die vraag? Je wilt dat patronen in je bedrijf verbeteren, maar het lukt je niet dit daadwerkelijk te realiseren. Het is vaak een heel proces om tot een verandering te komen. Gedrag veranderen kan dus soms best lastig zijn, ervaren we binnen bedrijfsadvies.

Inhoudsopgave

Gedrag veranderen van je medewerker, waarom is dat zo lastig?

Waarom moeten dingen gaan veranderen?

Groeimodel Greiner

Dit is waarom gedrag veranderen van medewerkers lastig kan zijn

Hoe je mensen kunt uitdagen uit hun comfortzone te komen

Uitdagen en gedrag van medewerkers veranderen

Wat doe je als het wel lukt?

Gedrag veranderen is eigenlijk heel eenvoudig, mits…

In dit artikel lees je waarom gedrag veranderen van je medewerkers soms zo lastig kan zijn en hoe je een gedragsverandering in gang zet.

Een bekend dilemma dat wij als business coach veel zien bij groeiende mkb-bedrijven.

Er wordt al jaren op een bepaalde manier invulling gegeven aan de werkzaamheden. Dit is voor iedereen zo vertrouwd is. Juist deze manier van werken heeft het bedrijf zo groot gemaakt, maar dan komt er een groeistrateeg van Z11made zeggen dat je dingen anders mag gaan doen.

Waarom moeten dingen gaan veranderen?

Om dit te begrijpen kijken we eerst even naar de ontwikkelingspatronen van bedrijven. Er is sprake van een bepaalde wetmatigheid die aantoont dat er steeds een andere manier van besturen nodig is om de volgende groeifase door te maken. Kenmerk van de overgang naar een andere fase is dat harder werken niets meer oplevert; de dingen moeten anders georganiseerd gaan worden. (zie ook groeimodel Greiner.

Groeimodel Greiner

Wie is Greiner? Larry Greiner (1933) is een emeritus professor in management en organisatiekunde aan de Universiteit van Zuid California (Verenigde Staten). Hij heeft zijn bekendheid vooral te danken aan de ontwikkeling van het Greiner groeimodel. Dit strategisch model kent vijf fasen van organisatie ontwikkeling met de bijkomende groeipijnen en weerstanden.

Oke, dan weten we waarom er zaken moeten veranderen. Maar waarom is gedrag veranderen dan zo lastig? Deze vraag blijft toch bestaan. Het zou toch voor iedereen beter zijn als alles goed geregeld is?

Dit is waarom gedrag veranderen van medewerkers lastig kan zijn

Wat een mens het liefste heeft in het leven is rust en regelmaat. Ja, er zijn avonturiers waar dit niet voor geldt, maar onze doelgroep zijn mkb-ers die last ervaren van groeistuipen. Voorspelbaarheid en schaalbaarheid zijn zaken waar ze naar op zoek zijn. Als het begrip er is dat de zaken aangepakt mogen worden, komen er plannen. Iedereen is enthousiast, want alles gaat beter worden.

De eerste acties worden uitgerold en een aantal medewerkers gaat enthousiast aan de slag. En dan blijken er opeens een aantal mensen minder enthousiast of zelfs niet mee te willen werken. Ze willen wel dat er verbeteringen komen, maar voelen een weerstand tegen verandering. Dit heeft te maken met de bereidheid om je persoonlijke comfortzone te verlaten.

Iedereen heeft een zijnstoestand waarin je jezelf prettig voelt. Er zijn geen bedreigingen of risico’s te bespeuren en in deze staat kun je zorgeloos acteren. Deze zone is je comfortzone (het groene gebied in de cirkel hiernaast).

Kom je buiten je comfortzone dan ontmoet je de cirkel van Rek en Leren. Hier ga je jezelf anders voelen. Het vertrouwde is weg, je voelt spanning opkomen, je wordt zenuwachtig en kan gaan blozen of zweten en je voelt je ongemakkelijk. In deze zone (de oranje cirkel) begeef je je in de staat van nieuwe dingen ontdekken, hier kun je gaan leren.

Als je nog verder van je comfortzone afgaat kun je in de cirkel van stress en paniek komen (het rode gebied). Hier heb je niks te zoeken, sterker nog, als je hierin terecht komt kun je het beste zo snel mogelijk terug naar je comfortzone want daar ben je veilig.

Er zijn mensen die zich onbewust zijn van dit systeem. Zij denken al gauw dat als ze uit hun comfortzone gaan er enkel de cirkel van Paniek en Stress is. Deze mensen zijn minder gemotiveerd om veranderingen aan te gaan, omdat er een overtuiging is dat een andere situatie meteen een bedreiging betekent. En dat moet natuurlijk kosten wat kost voorkomen worden!

Hoe je mensen kunt uitdagen uit hun comfortzone te komen

Wat er nodig is om mensen met veranderingen om te leren gaan is eigenlijk heel simpel, maar vraagt wel wat zelfkennis. Er spelen een aantal aspecten bij het verlaten van je comfortzone en op onderzoek gaan in de oranje cirkel van Rek en Leren.

Veiligheid

Het begint met het ervaren van veiligheid. Je moet het vertrouwen kunnen hebben dat de nieuwe ervaring wellicht spannend is, maar je niet onderuit zal halen. Veiligheid is wat je zelf zult moeten ervaren, maar kan ondersteund worden door de mensen om je heen. Ben jij de leidinggevende in een veranderende situatie dan kun je jouw medewerkers bemoedigend toespreken door aan te geven dat je vertrouwen hebt dat zij de nieuwe situatie aankunnen of vertellen dat ze bij je terecht kunnen als ze hulp nodig hebben.

Empathie

Als jij je als leidinggevende kunt verplaatsen in de situatie van de ander wordt het makkelijker om de betrokkene in dit proces te ondersteunen. Vraag geen onmogelijke dingen en ondersteun daar waar nodig is. Het tonen van empathie ondersteund tevens het gevoel van veiligheid wat het gehele proces ten goede komt.

Begrip

Wellicht heb je zelf voorbeelden waarbij je geworsteld hebt om je comfortzone te vergroten. Deze ervaring helpt om meer begrip te hebben voor de ander die er nog mee aan het stoeien is. Het delen van jouw ervaringen kan helpen de ander in beweging te krijgen. Spreekt het uit als je ziet dat de andere lastige stappen zet. Geef complimenten als dit lukt! Juist dit begrip helpt om de ander grotere stappen te laten maken.

Uitdagen en gedrag van medewerkers veranderen

Soms is het nodig om iemand uit te dagen nieuwe stappen te zetten. Vanuit je comfortzone leven brengt veel wat waardevol kan lijken (rust en regelmaat) en het kan helpen als er een klein duwtje in de rug wordt gegeven. Gun de ander om de onzekerheid te voelen en te overwinnen. Daarmee kan men ervaren dat de comfortzone groter kan worden. Het is immers een feit dat nieuwe situaties eigen kunnen worden als je ze doorleefd hebt. Het gedrag veranderen hoeft dus niet altijd door een negatieve gebeurtenis. Daarentegen helpt het mensen juist vaker. Ze worden uitgedaagd en groeien. Op zowel persoonlijk als zakelijk vlak.

Wat doe je als het wel lukt?

Ga successen vieren! Ook kleine stappen zijn een reden om er even bij stil te staan. Vieren kan door complimenten te geven, aan de groep of aan één persoon ten overstaan van de groep. Deze aandacht is al een beloning op zich, al zal de ontvanger dat niet altijd meteen ze ervaren (ongemak door de aandacht; ook dat heeft met comfortzone te maken)

Het leuke van het aandacht geven aan deze successen is dat de motivatie van de medewerkers positief wordt gevoed. Nieuwe veranderingen pakken ze sneller op, omdat ze merken dat het iets oplevert.

Bekijk ook hoe een van onze klanten dit heeft gedaan:

Voor meer info over dit filmpje bekijk je deze link: ''Wat was er mis met de motivatie van ons personeel?''

Gedrag veranderen is eigenlijk heel eenvoudig, mits…

De situatie verandert niet, maar de betrokken personen wel;
Gebruik de comfortzone van jezelf en de ander als uitgangspunt;
Verbeteringen kunnen alleen plaatsvinden door zaken te veranderen
en tot slot:
Veranderen is dingen anders doen, ga dan ook dingen anders doen (anders is er niks veranderd).

Hoe zit het binnen jouw bedrijf? Vind je veranderen ook zo lastig? Ik drink graag eens een (digitaal) kopje koffie met je om te kijken hoe we patronen binnen jouw bedrijf kunnen verbeteren.

Het bericht Gedrag veranderen van je medewerker, waarom is dat zo lastig? verscheen eerst op Bedrijfsadvies mkb * Z11made.

Wat heb je nodig om een goede leider te zijn?

Gerald van Kollenburg — Wed, 01 Mar 2023 05:29:09 +0000

Wat heb je nodig om een goede leider te zijn?

Het antwoord hierop is net zo kort als logisch. Maar het is allesbehalve eenvoudig en duidelijk.

Dat is kort, toch? Ook wel logisch, want je vraagt het antwoord waarschijnlijk voor jezelf.

Je wilt een goede leider zijn, maar hebt wellicht geen benul van wat dat is, wat dat inhoudt en hoe je weet of je het bent, toch?

Nou, bij het tonen van leiderschap wordt het antwoord ook al wat lastiger. En het is misschien nu zelfs onduidelijk, maar ik ga je helpen.

Managen, manager of leider zijn, leiderschap tonen is ook best leuk, maar soms nog niet zo makkelijk. Daarom is er ook zoveel over geschreven.

Een goede leider zijn. Wat is dat nou eigenlijk?

Wanneer ben je een goede leider/ manager?

Zoals ik al begon. Ben vooral jezelf als je zaken wilt managen.

Leidinggeven is al moeilijk genoeg en als je dan ook nog een rol moet spelen en jezelf niet mag zijn, wordt het wel heel ingewikkeld.

Zeker voor ondernemers geldt dat de mensen die bij je zijn komen werken, ook voor jou gekomen zijn. Dus ze vinden je wel oké, tenzij je niet jezelf bent!

Wees jezelf

Als je net begint met leidinggeven of managen ga je dan vooral niet verdiepen in wat voor leiderschapsstijlen er allemaal zijn en welke mogelijk bij jou passen. Mijn advies is: ga gewoon jezelf zijn! Ben open en eerlijk richting je mensen en vraag ze om jou te helpen. Vraag wat zij van jou als leidinggevende/manager verwachten. Ze gaan je helpen bij het managen en ze begrijpen drommels goed dat het voor jou ook af en toe moeilijk is.

Los laten

Vraag je af: wie doet het werk? Wat is daar voor nodig? Wie moet dat regelen?

Een (groot) deel zullen ze zelf gaan regelen. Laat dat gewoon gebeuren. Probeer je er zo min mogelijk mee te bemoeien, tenzij er echt grenzen worden overschreden. Deze autonomie en zelfbeschikking is voor je medewerkers super belangrijk. Ze worden daardoor gemotiveerd en daarmee steeds waardevoller voor je organisatie. In onze bedrijfsadvies praktijk merken we dat los laten voor veel ondernemers nog wel een dingetje is. Maar ga het vooral doen. Beoordeel achteraf of je het kunt accepteren. Zo ja, houden zo en anders zo min mogelijk bijsturen. Dit goed managen, gaat je op termijn veel opleveren.

Accepteer fouten

Het grootste bezwaar hierbij is dat de ondernemer denkt dat hij het beter kan. En dat is vaak ook zo! Toch moet hij/zij leren accepteren dat het ook op een andere manier prima kan en dat de klant daar tevreden mee is. Lukt dat namelijk niet, ga dan niet met personeel werken. Want managen of een goede leider of manager zijn, betekent juist dat je dingen aan anderen kunt overlaten, dat je fouten accepteert (mits niet te vaak dezelfde) en dat je bijstuurt door bewustwording, voordoen en oefenen. Daarmee toon je leiderschap.

Houd het klein

Enkele zaken komen uiteraard bij jou als manager of eigenaar te liggen. Niet alles is weg te managen. Ga dit regelen en stem af of het goed gaat. Oftewel: zijn de mensen blij met hoe jij managet, wordt de planning gehaald, is de klant tevreden en wordt er voldoende verdiend? En als dit niet zo is, wat zou er dan anders moeten? Bespreek dit met elkaar en luister vooral goed.

Kortom, houd het klein en dichtbij jezelf. Stel je kwetsbaar op en vraag je mensen om hulp. Het is niet erg om te laten merken dat je het af en toe moeilijk of lastig vindt. Ben wel duidelijk in wat je wil. En dat klinkt eenvoudig, maar daar gaat het in de praktijk nog vaak mis.

Wat kenmerkt een goede leider?

Een goede leider heeft een aantal kenmerken. Wij willen jou graag helpen bij je zoektocht of je al op de goede weg bent of juist niet. Daarom hebben wij een lijstje opgesteld met 11 punten waaraan een goede leider moet voldoen.

Benieuwd naar het lijstje? Deze vind je in het artikel ''Waarom ben je een goede leider?''

Wij delen regelmatig artikelen om ondernemers verder te helpen met hun persoonlijke en zakelijke groeistrategie. Zit je écht met een dringende vraag? Dan mag je altijd vrijblijvend contact met ons opnemen. Wij helpen je graag!

Het bericht Wat heb je nodig om een goede leider te zijn? verscheen eerst op Bedrijfsadvies mkb * Z11made.

Hoe geef je leiding aan personeel?

Gerald van Kollenburg — Wed, 01 Mar 2023 05:25:06 +0000

Hoe geef je leiding aan personeel?

Als je op deze vraag googelt, ga je er al vanuit dat je personeel leiding nodig heeft. Is dit ook zo? Wat kunnen ze zelf niet? Als jij er niet zou zijn, wat zouden ze dan gaan doen? Zijn ze echt niet in staat om hun eigen werk te managen?

De meeste managers denken dat het managen van medewerkers hun belangrijkste taak is. Maar als je het aan de medewerkers vraagt, vinden ze dat veelal niet nodig. Ze hebben liever dat de leider/manager regelt dat ze hun werk goed kunnen doen, dat er duidelijkheid is, voldoende werk en dat alle middelen voorhanden zijn.

Hier heb je wellicht al een deel van het antwoord op je vraag: Hoe geef je leiding aan personeel? Wat verstaan we onder een leider, een manager, leiding geven, leiderschap en managen? Wat verstaat de leider/manager eronder en wat verstaan medewerkers onder leidinggeven?

Ga het niet bedenken! Natuurlijk kunnen we uit de theorie er van alles over roepen en van vinden. Maar uit onze dagelijkse bedrijfsadvies praktijk blijkt dat dit ineffectief is. De beste manier om dit te organiseren, is om het samen te doen.

Wat wil je personeel aan leiding? Wat verwachten ze van de manager en hoe kun jij daar invulling aan geven? Praat daar met elkaar over en je zult zien dat er al veel ruis oplost.

Hoe houd je als leider de leiding?

De grootste vrees van veel leidinggevenden of managers is: als ik geen leiderschap heb of niet kan managen wat doen ze dan?

Wat doe je als ze niet meer luisteren? Als ze je negeren? Als ze hun eigen gang gaan?

Maar waarom zouden ze dat doen? Wat heb jij gedaan of nagelaten dat ze zich zo gedragen? Als zoiets zich voordoet binnen je bedrijf of afdeling, begint het altijd klein. Nooit gaat iedereen tegelijk muiten. Maar 1 of 2 individuen kunnen veel onrust veroorzaken, de sfeer verzieken of anderen tegen elkaar opzetten.

Het is belangrijk als manager of leider om je oren en ogen goed open te houden. Luister naar je mensen, daar begint leiderschap en managen. En vragen stellen, dat is managen. Vraag of ze tevreden zijn. Als ze niet tevreden zijn, ga na waardoor dat komt. Sta open voor de dialoog. Luister goed, want als je gaat oordelen, stopt het waarnemen.

Doe dit vooral zonder vooringenomenheid, want zo geef je leiding aan personeel. Het gaat er voor jou als manager niet om wie er gelijk heeft, maar hoe ze met elkaar omgaan. Of de dingen gebeuren, waarvoor ze zijn aangenomen. En dat ze zich niet met elkaar, maar in de eerste plaats vooral met hun eigen werk bemoeien.

Als je merkt dat er wrijving is, grijp dan direct in. Ook dat is adequaat managen. Zet degene die het betreft bij elkaar en bespreek de hete aardappel. Dit zie ik, dit hoor ik, hoe zit dat? En dan luisteren en zelf zo lang mogelijk je mond houden.

En dat is voor velen de grootste opgave! Maar ook de belangrijkste om ook echt het probleem bespreekbaar te krijgen.

Rotte appels

Let wel, soms moet je hard ingrijpen. Helaas maken wij vanuit bedrijfsadvies regelmatig mee dat er mensen zijn die het niet meer goed voor hebben met het bedrijf. Deze rebellen slaan door. Het zijn vaak je betere medewerkers in combinatie met ontevredenheid. Dat laatste hoeft niet altijd van het bedrijf te komen, maar dat kan ook vanuit de privé-situatie zijn. Als ze een grote negatieve invloed hebben door hun positie en hun idee dat jij niet zonder hen kan, gaat het fout.

Onthoud één ding goed in zo’n situatie: Schroom niet -hoe goed de persoon ook is in zijn werk- om afscheid te nemen. Het is de bekende rotte appel die de fruitschaal verziekt. Nóóit toelaten!

Hoe geef je leiding aan personeel?

Een goede leider zijn of goed leiderschap tonen, kenmerkt zich in een aantal aspecten. We hebben voor jou een checklist opgesteld om te kijken in hoeverre je al een goede leider voor je medewerkers bent.

Met deze checklist krijg je gevoel of je op de goede weg bent, of juist niet. Verder hebben wij nog meer artikelen geschreven om het mkb op weg te helpen. Deze vind je onderaan deze pagina.

Heb je een prangende vraag? Neem dan vrijblijvend contact met ons op. Wij zijn er namelijk om ondernemers te helpen met hun groeistrategie, op zowel persoonlijk als zakelijk vlak.

Het bericht Hoe geef je leiding aan personeel? verscheen eerst op Bedrijfsadvies mkb * Z11made.

Waarom ben je een goede leider?

Gerald van Kollenburg — Thu, 23 Feb 2023 09:42:23 +0000

Welke leiders ken jij?

Wie is de leider bij jouw sport? Wie toonde leiderschap op school (vroeger)? Wie draagt leiderschap binnen je vriendenclub? Wie managen het bedrijventerrein? Wie is de manager in het appartementencomplex van je vriend? Wie leidt jouw sportvereniging?

Wie zijn dat: deze leiders of managers? En wat zijn dat voor mensen? Ben je zelf ook wel eens de leider of manager? Of van geweest? Waar was dat dan en waarom was jij dat?

De meeste leiders nemen de verantwoordelijkheid of de macht of de weg naar een oplossing, of het tempo of…

Ze zijn meestal niet aangewezen, maar ze gaan acteren omdat anderen het managen niet doen, te lang wachten, onduidelijk zijn, het een janboel wordt of…

Dus ja wanneer ben je een leider en mag je managen over anderen en wat doe je dan? Dat is een goede vraag.

Leider zijn op je werk of een afdeling managen

Maar op je werk, daar ben jij wellicht de leider of manager? Een ondernemer is per definitie ook meteen de leider/manager, zeker bij de start van het bedrijf! En dat wil niet zeggen dat je dat leuk vindt of dat het managen bij je past. Dat het managen je goed afgaat, je die vaardigheid van nature hebt. Nee, je krijgt het er gewoon bij en je hebt er mee te dealen.

Erg? Nou ja, voor sommigen wel en anderen vinden het ook wel fijn om de leider te zijn. Maar maakt dat jou een goede leider?

Wat kan er fijn zijn om de leider te zijn?

Denk bijvoorbeeld eens aan:

Je hebt een bepaalde macht;
Je kunt iets op jouw manier doen;
Je kunt er geld mee verdienen door anderen voor je te laten werken;
Je kunt er aanzien mee krijgen;
Je krijgt er een status mee en wellicht een ego.

Wat houdt mensen tegen om de leider te zijn?

Denk bijvoorbeeld aan:

Jij hebt de verantwoordelijkheid over de mensen, de resultaten, de sfeer, enz;
Jij bent ook degene die de foute beslissingen neemt;
Jij krijgt geen geld als het niet goed gaat, jij loopt het risico;
Jij krijgt al het gedoe en gezeik er gratis bij;
Jij mag de oplossing bedenken als het moeilijk wordt (ook tussen mensen onderling).

Van beide lijstjes weet je vast nog wel wat punten op te noemen. Maar stel dat je de leider niet bent en degene die de leiding moet nemen het niet doet of niet goed doet? Wat zou je dan kunnen opnoemen aan voor- en nadelen? Soms kun je het ook maar beter zelf in de hand hebben, toch?!

Dus je begrijpt het al, leider zijn is ingewikkeld en toch kun jij ook een goede leider zijn!

Als leider dien je duidelijk te zijn

Het grootste misverstand is dat als we iets zeggen, besluiten of uitleggen, dat we er dan van uitgaan dat de ander dat gehoord en begrepen heeft.

Dat is helaas een fabel.

Slecht 5-7% van wat we zeggen wordt gehoord en begrepen. En daarvan is nog een deel niet zo begrepen als jij het bedoeld hebt.

Als je een training over leiderschap wilt volgen, zorg dan dat het hier over gaat. Hoe word of ben ik duidelijk richting mijn mensen ten aanzien van mijn verwachtingen? Hoe zorg ik dat er gedaan wordt wat ik wil? Hoe communiceer ik dat ze me begrijpen en gaan doen wat ik van ze verwacht?

En welke opvolging geef ik aan mijn communicatie, zodat het in de praktijk ook gaat gebeuren en beklijft?

Waarom ben je een goede leider?

Een goede leider of goed leiderschap kenmerkt zich in een aantal aspecten. Dit is geen limitatieve opsomming, maar wel een mooie checklist in hoeverre je al een goede leider bent. We hebben 11 punten geselecteerd als kapstok. Het komt neer op het volgende:

Ben jezelf;
Durf hetgeen waar het echt om gaat, bespreekbaar te maken;
Ontwikkel goede communicatievaardigheden;
Durf kwetsbaar te zijn;
Vraag hulp;
Niet moeten weten/kennen of kunnen, maar gebruikmaken van de mensen om je heen;
Ben duidelijk als leider in wat je wil;
Ben duidelijk in wat je van je mensen verwacht;
Niet verzanden in het werk, maar een leider behoudt het overzicht;
Blijf vragen stellen;
Blijf jezelf (leiding geef je vooral aan jezelf!)

Wij hebben nog meer artikelen geschreven ter ondersteuning van goed leiderschap. Voor mensen die worstelen met vragen rondom leiderschap of op zoek zijn naar bevestiging dat ze het goed doen of op de goede weg zijn. . Want als business coach zijn wij blij met goede leidinggevenden in het mkb. Dat maakt onze economie en veel medewerkers en hun gezinnen gelukkig. En wij hopen jou als leidinggevende ook.

Heb je direct een vraag? Neem dan contact met ons op via onderstaande button. Wij zijn er om ondernemers te helpen met hun persoonlijke of zakelijke groeistrategie.

Het belangrijkste is om jezelf te blijven, dus het is sowieso altijd maatwerk.

Het bericht Waarom ben je een goede leider? verscheen eerst op Bedrijfsadvies mkb * Z11made.