Leiderschap in een verandertraject

Als ondernemer kun je er mee geconfronteerd worden dat je de organisatie op een andere manier moet gaan aansturen. Harder werken lukte niet meer om alle ballen in de lucht te houden. Een bedrijfsadviseur of de groeistrateeg van Z11made heeft je gezegd dat je 'de dingen anders' moet gaan doen. Natuurlijk hebben jullie het er intern over gehad, maar wat betekent dit nu werkelijk?

Kaders voor je medewerkers

Spar eens met je medewerkers over waar zij last van hebben tijdens het werk. Zij weten als geen ander wat er elke dag beter kan. Als je de richting waar je organisatie naar toe gaat helder bepaalt (en als je in een traject van Z11made zit, heb je dat natuurlijk met de groeistrateeg uitgebreid doorgenomen) dan kun je kaders stellen voor je medewerkers waarbinnen zij mogen acteren.

Hiermee geef je ruimte om hen zelf te laten bepalen wat de beste manier van werken is. De meetlat waarlangs de werkzaamheden worden gelegd heeft alles te maken met het positief bevorderen van Kwaliteit, Doorlooptijd en Kosten.

Bezieling vanuit autonomie

Hebben je medewerkers een duidelijk kader gekregen? Dan kunnen zij vanuit autonomie hun bezieling in het werk gaan leggen; door de verkregen vrijheid mogen ze hun persoonlijke stijl inbrengen. Dit draagt bij aan de verbondenheid met de organisatie zodat de medewerker gemotiveerder aan de slag zal gaan. Het begeleiden van dit proces is de taak van de leidinggevende; daag je mensen uit hun persoonlijke ontwikkeling te vergroten zodat zij zelf kunnen groeien.

Door deze persoonlijke groei gebeuren er 2 dingen:

Verschil tussen vrijheid en autonomie

Een verschil tussen “vrijheid” en autonomie is het stellen van kaders. Dit lijkt een beperkende factor maar geloof me, juist deze duidelijkheid zorgt voor meer rust en regelmaat.

Wat is nou de rol van de leidinggevende in dit verhaal? Er is een omslag nodig van het strikt aansturen van medewerkers (“zeg me maar wat ik moet gaan doen”) naar het inrichten van de verwachting van wat het resultaat moet zijn (“ik vertrouw er op dat jullie het zelf kunnen en zorg voor de juiste ondersteuning zodat jullie dat kunnen doen”). Het stellen van de kaders helpt om de noodzakelijke duidelijkheid te geven. Maar het allerbelangrijkste is het toezien of deze kaders gerespecteerd worden.

Mensen op gemaakte afspraken wijzen

En daar gaat het vaak mis. We vinden het lastig om mensen op de gemaakte afspraken te wijzen. Maar wil je met je organisatie echt een groei verwezenlijken? Pak dit dan samen met je medewerkers op. Maak duidelijke afspraken waar wel en waar niet aan gewerkt gaat worden. En zorg ervoor dat iedereen de afspraken nakomt. Leidinggevenden geven hierin natuurlijk het voorbeeld.

Ook als het druk is, ook als er tegenslag is…

Henk en Frits zijn na een aantal jaren samen ondernemen twee grote klanten kwijtgeraakt. Dit was aanleiding om hulp in te schakelen van een business coach. Deze wist hen te overtuigen dat het vertrek van klanten geen onkunde was maar juist het gevolg van hun succesvolle groeistrategie.

Doordat het bedrijf groter is, moeten er dingen anders georganiseerd worden. Vandaag hebben zij de eerste sessie met de business coach die hen begeleidt bij de noodzakelijke aanpassingen in het bedrijf.

Ik ben het bedrijf

Het lastigste stuk, vooral voor Henk, dat hij zichzelf als het bedrijf is gaan zien. Hij hoort de business coach zaken benoemen die anders kunnen. Daar wordt hij heel onrustig van.

“Ik heb het zo goed gedaan dat het bedrijf een succes is, waarom zeg je dan steeds dat ik het niet goed doe?” zegt hij geïrriteerd. De business coach lacht een keer en geeft aan dat Henk nog steeds denkt dat hij en het bedrijf hetzelfde zijn.

Deze vervormde identificatie mag hij loslaten. De persoon Henk, en ook Frits, zijn goed bezig. Het bedrijf moet veranderen om de groei zonder problemen door te kunnen zetten. Henk en Frits hebben dit nog vaak moeten horen voordat ze begrepen wat de business coach bedoelde.

De business coach neemt hen vandaag mee in het bepalen van de groeistrategie voor de komende drie jaar. Welke lange termijn doelen willen ze bereiken, wat is het herkenbare DNA van de organisatie (missie) en welk ultiem doel proberen ze elke dag wat meer te bereiken (visie)?

Tijdens deze gesprekken is er geregeld wat spanning tussen Henk en Frits. Dit zorgt bij Henk weer voor onrust; moet hij steeds in verweer gaan? Maar wat als er onenigheid komt, als Frits niet meer samen met hem verder wil?

Business coach 1 + 1 = 3

Henk besluit dit met de business coach te bespreken. Hij uit zijn zorgen over het verloop van dit traject. De business coach wil dit onderwerp met Henk en Frits samen bespreken. Dat betekent voor Henk weer een slapeloze nacht.

Het gesprek met Frits en Henk verloopt echter verassend luchtig en constructief. De business coach geeft aan dat juist de onderlinge verschillen goud zijn als je ze goed inzet. “Door de verschillen op het juiste moment in te zetten, ga je elkaar versterken, 1 + 1 wordt dan 3 in plaats van 2” legt hij uit.

Zowel Henk als Frits zien in dat ze al jaren als een dolle aan het rennen zijn om iets onmogelijks in stand te houden. De passie, waardoor ze in het begin onverslaanbaar waren, is hierdoor bijna helemaal verdwenen. Het werken in de zaak voelt vaak als een zware taak in plaats van iets om trots op te mogen zijn.

Dit inzicht maakt dat ze nu gerichter durven te kiezen wat ze de komende jaren willen bereiken. Het resultaat is een aangepaste groeistrategie met weloverwogen doelen en acties. Henk en Frits worden weer helemaal enthousiast.

Nieuwe groeistrategie

Morgen gaan ze de nieuwe groeistrategie aan de medewerkers presenteren, ze kijken er naar uit om met hen aan de slag te gaan. Om deze mijlpaal te vieren, gaan ze samen uit eten. Ze hebben voor het eerst sinds lange tijd weer echt samen iets bereikt als zakenpartners.

De volgende dag is alles in de kantine in gereedheid gebracht. De beamer staat klaar, de stoelen zijn netjes gerangschikt en Frits heeft zelfs gebak geregeld; er valt immers iets te vieren!

Henk neemt als eerste het woord en licht de visie en missie toe. Frits vertelt waarom de lange termijn doelen zo zijn gekozen. Ze stralen allebei van enthousiasme, er kan niks meer mis gaan na zo’n degelijke voorbereiding!

Bij het benoemen van de doelen en bijbehorende acties, komen de eerste kritische geluiden vanuit de toehoorders. Waarom moeten er nu dingen veranderen? Het ging toch best goed zoals het ging? Die twee klanten waren toch maar zeikers waarvoor het nooit goed genoeg was.

Henk en Frits schrikken zich rot; wat gebeurt hier nou? Ze ronden de presentatie snel af en blijven verbouwereerd achter. Henk vraagt aan Frits of ze wel de goede keuzes hebben gemaakt. Frits vindt van wel maar twijfelt of ze de juiste medewerkers in huis hebben om dit alles te realiseren.

Twijfel: vechten of vluchten?

“Misschien zijn wij wel niet de goede leiders om dit traject aan te sturen” spreken ze naar elkaar uit. Ze besluiten om heel snel weer een afspraak met hun business coach te maken.

Nog dezelfde week zitten ze weer met z’n drieën bij elkaar. De business coach houdt hen beiden een heldere spiegel voor: “Als jullie echt willen realiseren wat je beiden wilt, zul je hierin door moeten pakken! Nu terugkrabbelen is pas echt een verlies en je blijft in de situatie waar je juist uit wilde. Jullie zullen deze hobbel moeten nemen om verder te komen. Zijn jullie bereid om te vechten of vluchten jullie voor deze uitdaging?!”

Henk en Frits kijken elkaar aan. Dit komt wel even binnen. Ze voelen een knoop in hun maag als ze eraan denken wat dit gaat betekenen. Ze zullen grenzen moeten verleggen, ander leiderschap tonen, misschien zelfs afscheid nemen van één of twee medewerkers die al langer niet goed passen binnen het bedrijf.

Ze realiseren zich wat het betekent als ze niet doorpakken. “Frits, ik heb er vertrouwen in dat ik dit samen met jou ga fixen” zegt Henk vol overtuiging. “Daar ben ik blij om Henk, we gaan de taken goed verdelen. Daarmee versterken we elkaar en weet iedereen waar wij als directie voor staan en waar we het bedrijf naartoe willen brengen”.

De business coach ziet het allemaal aan en spreekt zijn waardering uit dat Henk en Frits het lef hebben om hun onzekerheden te overwinnen.

Eén jaar verder

We zijn inmiddels een jaartje verder. Henk en Frits hebben grote stappen gezet. Eén medewerker is uit zichzelf vertrokken en bij een ander hebben ze contract niet verlengd. Er is één nieuwe medewerkster voor terug gekomen. Iemand die perfect past in de nieuwe organisatie.

Door haar ervaring bij een ander bedrijf weet zij collega’s moeiteloos mee te nemen in de verandering die gaande is. De business coach kijkt nog regelmatig mee over de schouder van Henk en Frits, die dit als een positieve stok achter de deur ervaren.

Bedrijfsprocessen op orde

Het gaat hen steeds makkelijker af de nieuwe organisatie aan te sturen. Dit is onder andere mogelijk omdat de bedrijfsprocessen nu op orde zijn en iedereen precies weet wat de taken en verantwoordelijkheden zijn.

Henk is nog maar twee dagen per week actief met operationele zaken, de rest van de tijd verdiept hij zich in ontwikkelingen in de markt en werkt dit uit in nieuwe producten en werkmethoden. Frits gebruikt zijn “extra tijd” aan het verder verbeteren van de interne organisatie. Ze hebben allebei hun passie weer gevonden en zijn daardoor weer in hun kracht komen te staan.

En wat ze allebei het leukste vinden; die business coach had het helemaal mis!! 1 + 1 is niet 3 geworden. Ze hebben de modus gevonden om 1 + 1 meer dan 3 te laten zijn.

Herken jij jezelf in dit artikel? Kijk dan eens op onze site naar de training bedrijfsprocessen.

Is er in jouw bedrijf ook vooruitgang te boeken op dit terrein, ik help je graag op weg. Klik hier voor een digitale afspraak.

Waarom wil je een gedragsverandering realiseren?

We hebben het hier over onwenselijk gedrag. De medewerker is aan het klagen, uit zich negatief of is niet gemotiveerd in het uitvoeren van de opgegeven taken.

Ook zijn er situaties dat noodzakelijke veranderingen niet worden opgepakt. Als dit speelt, lees dan verder.

Gebeurt er niet wat jij zou willen omdat jij dat zelf niet helder hebt, dan moet je daar eerst aandacht aan besteden.

Als de medewerker niet meegaat in jouw visie, bedrijfsprocessen of gestelde doelen dan kunnen er 2 dingen spelen:

1) Jouw boodschap is niet helder genoeg. Als dit van toepassing is dan kun je gerust verder lezen.

2) Je hebt geen goede vertaling gemaakt wat jij met je bedrijf wilt en wat dit voor de betreffende persoon precies betekent. In dat geval kun je beter eerst het artikel “Visie en Doelen” lezen.

Jij hebt ook een proces van gedrag

Als dit gedrag niet is wat je zou willen zien, spreek iemand dan niet aan op dit gedrag. Je respecteert dan namelijk niet de interpretatie en het bijbehorende gevoel. Dit is de reden dat iemand aanspreken op zijn gedrag vaak eindigt in een discussie of een conflict.

Als je jezelf realiseert dat jouw boodschap anders overkomt dan dat jij bedoeld hebt, kun je met een aangepaste boodschap komen. Je kan ook eerst wat vragen stellen om te toetsen of jouw boodschap wel goed is begrepen. Dit geeft extra informatie waarmee je jouw boodschap kunt aanpassen, zodat dit de interpretatie en aanvullend gevoel kan veranderen.

Besef dat jijzelf ook een proces van gedrag hebt! Dus de reactie bij de ander geeft jou ook input die je een waarde gaat geven, waarna er een gevoel ontstaat, wat de keuze bepaalt voor jouw gedrag.

Dit innerlijke proces gaat vaak in een fractie van een seconde. Het kan daarom gebeuren dat dit allemaal veel te snel gaat en het gesprek dreigt te ontsporen. Zie je dit gebeuren? Leg dan het gesprek gewoon even stil. Praat vervolgens over wat je allemaal ziet gebeuren en wat dit met je doet. Vraag hoe dat bij de ander zit.

Je zult merken dat de angel eruit wordt gehaald en je al gauw weer op dezelfde golflengte het gesprek kunt voortzetten.

2) Gedragsverandering door een gewijzigde situatie

Er zijn ook situaties dat een medewerker zich in het algemeen anders zou mogen gedragen. Denk hierbij aan het structureel vergeten van bepaalde handelingen, snel conflicten hebben met collega’s, taken op een andere manier moeten gaan uitvoeren vanwege een doorgevoerde verbetering, enz.

In deze gevallen spelen er andere zaken. Het begint met het onbewust zijn van het gedrag. oftewel de fase van ontkenning. Regelmatig aanspreken helpt om bewustwording van dit gedrag te realiseren.

Als het gedrag bewust wordt ervaren volgt de fase van herkenning. In deze fase begint de betrokkene in te zien dat zaken anders opgepakt mogen worden.

Na een tijdje zal de fase van erkenning komen waarbij het gedrag gezien wordt als iets dat veranderd mag worden. Dit is een belangrijke stap, want erkenning zorgt ervoor dat de persoon bereid is om er iets aan te gaan doen. Hij zal op onderzoek uitgaan wat er gedaan kan worden om de gedragsverandering te bevorderen. Training, gesprekken, alles wat ondersteund is welkom.

Nu volgt de fase van de actie; er wordt gericht gewerkt aan het nieuwe gedrag. Er zullen leermomenten van terugval zijn maar uiteindelijk zal de nieuwe situatie vorm gaan krijgen.

Eerst bewust, later meer onbewust.

Tot slot komt de fase van volhouden. Het geleerde wordt min of meer onbewust ingevuld. Hierbij is het wel belangrijk dat er nog regelmatig wordt getoetst of de nieuwe “gewoonte” juist wordt opgepakt. Zo kun je sturen op de juiste gedragsverandering die jij wilt realiseren. 

En wat nou als iemand moedwillig zijn gedrag niet wil aanpassen?

Deze situatie is lastiger en kennen velen waarschijnlijk vanuit de praktijk. Hoe je het ook aanpakt, er blijft tegenwerking aanwezig. Deze groep noem ik Saboteurs of Muiters; ze hebben maar één doel en dat is zichzelf een podium geven. Het enige wat je hiermee kunt is een limiet stellen en deze helder communiceren. Dit doe je bijvoorbeeld door kernwaarden voor je bedrijf op te stellen.

Als de grens steeds weer wordt overschreden, dan kun je beter afscheid nemen van deze persoon. Buiten dat het jou heel veel energie kost, hebben muiters ook een slechte invloed op andere personen in de organisatie. Zelfs als het de onmisbare vakman lijkt dan zijn strenge sancties of zelfs ontslag de enige manier om dit aan te pakken.

Wat je helpt om de gedragsverandering te bevorderen:

• Weet wat er bij de ander speelt en stel vragen als dit niet duidelijk is;
• Stel je boodschap bij als deze blijkbaar niet duidelijk is of niet wordt begrepen;
• Luister goed naar wat de ander zegt…
• … maar begrijp wat de ander bedoelt (stel controlevragen);
• Ben bereid om uit je eigen comfort-zone te stappen om de juiste resultaten te bereiken;
• Stel duidelijke grenzen voor wat je wel en niet accepteert (kernwaarden bedrijf).

Je moet dus goed duidelijk hebben wat je met je bedrijf wilt en welke boodschap je wilt overdragen. Niet alleen naar je klanten toe, maar misschien nog belangrijker: je medewerkers. Om dit te realiseren is er soms een gedragsverandering nodig. Stap dus uit die comfortzone om verder te groeien.

Ben je geïnteresseerd in andere artikelen of onderwerpen die jou verder kunnen helpen? Lees hieronder dan gerust verder.

Geef een duidelijke noodzaak voor het veranderen van gedrag

Zorg dus dat je goed onderbouwt wat jouw drijfveren zijn voor de vernieuwde situatie. Deze drijfveer noemen we vanaf nu voor het gemak 'het hogere doel'. Dit hogere doel wordt de kapstok waar andere doelen en acties aan opgehangen kunnen worden.

Het voordeel van het definiëren van dit hogere doel: als er nieuwe acties voorgesteld worden, kun je direct toetsen of dit bijdraagt aan het bereiken van het hogere doel. Is dat niet het geval dan hoef je deze acties in de regel geen prioriteit te geven (uiteraard afhankelijk van de inhoud).

Bepaal welke doelen bijdragen aan het hogere doel

Om het hogere doel te bereiken kun je onderliggende doelen gaan bepalen. Dit zijn concrete zaken die direct raken aan wat er op afdelingen of bij medewerkers speelt. In feite is het een vertaling van het hogere doel naar afdelingsniveau. Het kan qua inhoud dus ook per afdeling iets anders betekenen. Juist door het nu concreet te vertalen naar de eigen afdeling creëer je draagvlak om de zaken goed aan te gaan pakken.

Bepaal de doelen SMART

Gedrag veranderen: zorg voor een duidelijke plan van aanpak

Een onderdeel van het plan van aanpak is ook een tijdige evaluatie van waar je staat. Zo voorkom je dat je achteraf niet het gewenste resultaat hebt bereikt. Als de doelen gaan om dagelijkse prestaties, bijvoorbeeld productieaantallen of afkeurproducten, dan is een dagelijks of wekelijks afdelingsoverleg ook een vorm van evaluatie. Het gaat er om dat er toetsingsmomenten zijn waar tijdige bijsturing mogelijk is.

Neem je medewerkers mee in de verandering

• Leg de noodzaak van de te nemen verandering uit;
• Vertel duidelijk wat je hogere doel is en waarom;
• Stel een leidend team samen dat de noodzakelijke acties gaat begeleiden;
• Ga de doelen met dit team bepalen (SMART);
• Start nog voor de acties lopen met het meten van KPI’s (aantoonbaar maken van verbetering);
• Bespreek de resultaten t.o.v. de doelen met de betrokkenen;
• Analyseer de resultaten en stuur bij waar nodig.
• Wat zijn kernwaarden in jouw bedrijf?

In dit artikel lees je waarom gedrag veranderen van je medewerkers soms zo lastig kan zijn en hoe je een gedragsverandering in gang zet.

Een bekend dilemma dat wij als business coach veel zien bij groeiende mkb-bedrijven.

Er wordt al jaren op een bepaalde manier invulling gegeven aan de werkzaamheden. Dit is voor iedereen zo vertrouwd is. Juist deze manier van werken heeft het bedrijf zo groot gemaakt, maar dan komt er een groeistrateeg van Z11made zeggen dat je dingen anders mag gaan doen.

Waarom moeten dingen gaan veranderen?

Om dit te begrijpen kijken we eerst even naar de ontwikkelingspatronen van bedrijven. Er is sprake van een bepaalde wetmatigheid die aantoont dat er steeds een andere manier van besturen nodig is om de volgende groeifase door te maken. Kenmerk van de overgang naar een andere fase is dat harder werken niets meer oplevert; de dingen moeten anders georganiseerd gaan worden.  (zie ook groeimodel Greiner.

Groeimodel Greiner

Wie is Greiner? Larry Greiner (1933) is een emeritus professor in management en organisatiekunde aan de Universiteit van Zuid California (Verenigde Staten). Hij heeft zijn bekendheid vooral te danken aan de ontwikkeling van het Greiner groeimodel. Dit strategisch model kent vijf fasen van organisatie ontwikkeling met de bijkomende groeipijnen en weerstanden.

Oke, dan weten we waarom er zaken moeten veranderen. Maar waarom is gedrag veranderen dan zo lastig? Deze vraag blijft toch bestaan. Het zou toch voor iedereen beter zijn als alles goed geregeld is?

Dit is waarom gedrag veranderen van medewerkers lastig kan zijn

Wat een mens het liefste heeft in het leven is rust en regelmaat. Ja, er zijn avonturiers waar dit niet voor geldt, maar onze doelgroep zijn mkb-ers die last ervaren van groeistuipen. Voorspelbaarheid en schaalbaarheid zijn zaken waar ze naar op zoek zijn. Als het begrip er is dat de zaken aangepakt mogen worden, komen er plannen. Iedereen is enthousiast, want alles gaat beter worden.

De eerste acties worden uitgerold en een aantal medewerkers gaat enthousiast aan de slag. En dan blijken er opeens een aantal mensen minder enthousiast of zelfs niet mee te willen werken. Ze willen wel dat er verbeteringen komen, maar voelen een weerstand tegen verandering. Dit heeft te maken met de bereidheid om je persoonlijke comfortzone te verlaten.

Kom je buiten je comfortzone dan ontmoet je de cirkel van Rek en Leren. Hier ga je jezelf anders voelen. Het vertrouwde is weg, je voelt spanning opkomen, je wordt zenuwachtig en kan gaan blozen of zweten en je voelt je ongemakkelijk. In deze zone (de oranje cirkel) begeef je je in de staat van nieuwe dingen ontdekken, hier kun je gaan leren.

Als je nog verder van je comfortzone afgaat kun je in de cirkel van stress en paniek komen (het rode gebied). Hier heb je niks te zoeken, sterker nog, als je hierin terecht komt kun je het beste zo snel mogelijk terug naar je comfortzone want daar ben je veilig.

Er zijn mensen die zich onbewust zijn van dit systeem. Zij denken al gauw dat als ze uit hun comfortzone gaan er enkel de cirkel van Paniek en Stress is. Deze mensen zijn minder gemotiveerd om veranderingen aan te gaan, omdat er een overtuiging is dat een andere situatie meteen een bedreiging betekent. En dat moet natuurlijk kosten wat kost voorkomen worden!

Hoe je mensen kunt uitdagen uit hun comfortzone te komen

Wat er nodig is om mensen met veranderingen om te leren gaan is eigenlijk heel simpel, maar vraagt wel wat zelfkennis. Er spelen een aantal aspecten bij het verlaten van je comfortzone en op onderzoek gaan in de oranje cirkel van Rek en Leren.

Veiligheid

Het begint met het ervaren van veiligheid. Je moet het vertrouwen kunnen hebben dat de nieuwe ervaring wellicht spannend is, maar je niet onderuit zal halen. Veiligheid is wat je zelf zult moeten ervaren, maar kan ondersteund worden door de mensen om je heen. Ben jij de leidinggevende in een veranderende situatie dan kun je jouw medewerkers bemoedigend toespreken door aan te geven dat je vertrouwen hebt dat zij de nieuwe situatie aankunnen of vertellen dat ze bij je terecht kunnen als ze hulp nodig hebben.

Empathie

Als jij je als leidinggevende kunt verplaatsen in de situatie van de ander wordt het makkelijker om de betrokkene in dit proces te ondersteunen. Vraag geen onmogelijke dingen en ondersteun daar waar nodig is. Het tonen van empathie ondersteund tevens het gevoel van veiligheid wat het gehele proces ten goede komt.

Begrip

Wellicht heb je zelf voorbeelden waarbij je geworsteld hebt om je comfortzone te vergroten. Deze ervaring helpt om meer begrip te hebben voor de ander die er nog mee aan het stoeien is. Het delen van jouw ervaringen kan helpen de ander in beweging te krijgen. Spreekt het uit als je ziet dat de andere lastige stappen zet. Geef complimenten als dit lukt! Juist dit begrip helpt om de ander grotere stappen te laten maken.

Uitdagen en gedrag van medewerkers veranderen

Soms is het nodig om iemand uit te dagen nieuwe stappen te zetten. Vanuit je comfortzone leven brengt veel wat waardevol kan lijken (rust en regelmaat) en het kan helpen als er een klein duwtje in de rug wordt gegeven. Gun de ander om de onzekerheid te voelen en te overwinnen. Daarmee kan men ervaren dat de comfortzone groter kan worden. Het is immers een feit dat nieuwe situaties eigen kunnen worden als je ze doorleefd hebt. Het gedrag veranderen hoeft dus niet altijd door een negatieve gebeurtenis. Daarentegen helpt het mensen juist vaker. Ze worden uitgedaagd en groeien. Op zowel persoonlijk als zakelijk vlak.

Wat doe je als het wel lukt?

Ga successen vieren! Ook kleine stappen zijn een reden om er even bij stil te staan. Vieren kan door complimenten te geven, aan de groep of aan één persoon ten overstaan van de groep. Deze aandacht is al een beloning op zich, al zal de ontvanger dat niet altijd meteen ze ervaren (ongemak door de aandacht; ook dat heeft met comfortzone te maken)

Het leuke van het aandacht geven aan deze successen is dat de motivatie van de medewerkers positief wordt gevoed. Nieuwe veranderingen pakken ze sneller op, omdat ze merken dat het iets oplevert.

Bekijk ook hoe een van onze klanten dit heeft gedaan:

Voor meer info over dit filmpje bekijk je deze link: ''Wat was er mis met de motivatie van ons personeel?''

Gedrag veranderen is eigenlijk heel eenvoudig, mits…

• De situatie verandert niet, maar de betrokken personen wel;
• Gebruik de comfortzone van jezelf en de ander als uitgangspunt;
• Verbeteringen kunnen alleen plaatsvinden door zaken te veranderen
   en tot slot:
• Veranderen is dingen anders doen, ga dan ook dingen anders doen (anders is er niks veranderd).

Hoe zit het binnen jouw bedrijf? Vind je veranderen ook zo lastig? Ik drink graag eens een (digitaal) kopje koffie met je om te kijken hoe we patronen binnen jouw bedrijf kunnen verbeteren.  

Deze stralende gezichten zijn van Jochem van Kapel en Tim Scholten. Ik heb hen de afgelopen maanden als bedrijfsadviseur begeleid in het opstellen van een routeplan waarmee ze, na 10 succesvolle jaren, de verdere groei van Less or More B.V. gaan voortzetten.
Groeistrategie
Het leuke van dit traject was dat het niet alleen over zakelijke dingen is gegaan. Juist de groei die Jochem en Tim als persoon hebben doorgemaakt is een belangrijke opbrengst geweest van dit proces.

Persoonlijke drempels wegnemen zorgt er immers voor dat je het lef kunt hebben om je grote dromen waar te maken. Samen als ondernemers, maar ook samen als persoon. Vandaar die stralende gezichten!

Interview

Hieronder deel ik een interview dat ik na het traject had met Jochem en Tim. Liever lezen? Dat kan onder de video.