Definitie van middelen

Goed gereedschap is het halve werk.

Middelen zijn alle benodigdheden om het bedrijf te kunnen draaien. De middelen om het bedrijf draaiende te houden zijn van essentieel belang. Het is dus alles om je product te kunnen maken, inclusief voorraden, machines, gereedschappen, transport, ruimtes enzovoort. Maar ook alles dat nodig is op kantoor; computers, kantoorinrichting, parkeergelegenheid, etc. Kortom, alle middelen in de breedste zin van het woord.

Waarom zo’n alles omvattende definitie? 

Omdat wij uitgaan van de zes organisatiegebieden waarmee je als ondernemer je onderneming kunt sturen. Natuurlijk is dit organisatiegebied erg ruim, maar het is een goed stuurmiddel om bepaalde zaken in je onderneming te kunnen richten zoals jij dat graag wilt voor jouw bedrijf. Sommige bedrijven zijn buitengewoon goed voorzien in de middelen om het bedrijf draaiende te houden en hebben dit ook nodig om de concurrentie het hoofd te kunnen bieden. Neem bijvoorbeeld ASML dat in alles top moet zijn om in hun markt mee te kunnen doen. Andere bedrijven kunnen volstaan met bijvoorbeeld tweede- of derderangs machines, zolang ze maar door de keuring komen en het werk goed doen.

Bijvoorbeeld: veel Oostblok landen rijden met transportmiddelen die in het Westen zijn afgedankt, maar nog prima duizenden kilometers meegaan. En daarna gaan de auto’s wellicht nog naar Afrika. Op zich logisch, maar de veiligheidseisen liggen lager in deze landen met alle mogelijke gevolgen van dien. Hiermee is al één aspect van middelen duidelijk, namelijk dat niet alle landen dezelfde eisen stellen en dat er daardoor al verschil in concurrentie kan ontstaan. Betere middelen zijn dus niet alle gevallen een voordeel.

Waar moet je op letten bij middelen?

Technische levensduur

De tijd die het middel gemiddeld meegaat. Dus een hamer gaat bijvoorbeeld gemiddeld 10 jaar mee of 3.650.000 slagen. Stel dat dit waar is, dan kan een bedrijf uitrekenen hoeveel hamers er nodig zijn, hoe vaak deze gebruikt worden en hoe lang deze dus daadwerkelijk meegaan. In ons voorbeeld zouden na 8,5 jaar het aantal slagen verbruikt zijn, dan is de kans aanwezig dat de hamer technisch na 8,5 jaar vervangen moet worden.

De nijptang uit dezelfde kist gaat 15 jaar mee. Maar er zijn best veel mensen die de nijptang regelmatig als hamer gebruiken, waardoor de tang al veel eerder, bijvoorbeeld na 11 jaar, aan vervanging toe is. Dus het is belangrijk bij het opvragen van de technische levensduur dat je weet hoe je mensen met de spullen omgaan. Hierop kun je uiteraard sturen, want een schroevendraaier is dus geen beitel. Ook dit zijn middelen om het bedrijf draaiende te houden.

Ook op kantoor geldt dit. Een nietmachine of perforator voor 10 vel papier is dus niet bedoeld voor 25 vel papier. Een vastgelopen stuk papier in de printer kun je er op diverse manieren uithalen, waarbij de lompe manier vaak leidt tot schade. Bloemen mag je wel en computers hoef je geen water te geven, enzovoort. Je herkent dit vast wel en dat zijn onnodige kosten.

Maar als iedereen zuinig is op de spullen en ze ook correct gebruikt, weet je wat de technische levensduur is van de fabrikant. Vaak is deze wat aan de voorzichtige kant. Mocht bijvoorbeeld blijken dat de technische levensduur bij een product bij lange na niet wordt gehaald en er is correct met het product omgegaan, zijn veel leveranciers bereid om hierover het gesprek aan te gaan. Uiteraard is dit ook afhankelijk van de daadwerkelijke waarde van het object.

Hoe behaal je de technische levensduur? 

Belangrijkste drie punten om de technische levensduur te kunnen halen die de fabrikant afgeeft zijn de volgende zaken:

• Gebruik het product waar het voor bedoeld is;
• Pleeg onderhoud (o.a. slijtage onderdelen tijdig vervangen);
• Voorkom verlies.

Dit laatste punt lijkt een open deur, maar je verschiet er van hoeveel spullen er kwijt raken. Deels omdat het personeel zich deze spullen ten onrechte toe eigent. Dan gaat het over gereedschap voor thuis gebruik, maar ook over nietmachines, kopiëren en bedrijfsinformatie. Je kunt dit voorkomen door het te organiseren en deels blijft het ook gewoon opletten en zorgen voor een juiste cultuur.

Uiteindelijk kan alles een keer stuk gaan. Maar heb je dan ook de financiële middelen om deze te vervangen? Zeker als het een kritiek middel is voor de continuïteit van je bedrijf, is dit cruciaal om te weten. Een bedrijf dient naar mijn mening altijd de continuïteit voorop te zetten bij beslissingen en activiteiten die het uitvoert. Als de middelen er niet zijn en ook niet gaan komen op korte termijn, dien je te zorgen voor een alternatief. Dat kan zijn een ander middel dat ook volstaat in tijden van nood, dat kan zijn een tweede- of derdehands artikel. Het weten waar deze middelen zijn, wie ze verkoopt of verhuurt en tegen welke prijs is een must om op orde te hebben. Dat vergt elk jaar even goed speur- en zoekwerk, maar het helpt je uit de brand als het toch misloopt.

Ben voorbereid, laat je niet verrassen, heb een plan B als het een keer tegenzit. Elke bedrijf heeft daar mee te maken. Het is niet erg dat het je overkomt, als je maar zorgt dat je dan voorbereid bent. Heb je dan niets, dan kan het wel erg vervelend zijn.

Als laatste merk ik nog op dat het aanschaffen van nieuwe middelen alleen zinvol is als je ze ook volledig kunt inzetten. Als je een kantbank maar af en toe gebruikt, koop dan een tweedehandse die voldoet voor het werk dat je ervoor hebt. Alles wat je niet in middelen steekt, kun je investeren in de toekomst van je bedrijf, nieuwe ideeën, beter personeel of (en daar is ook helemaal niets mis mee), in jezelf of je privéleven.

Economische levensduur

Naast de technische levensduur kennen we ook een economische levensduur. De tijd dat het middel nog toegevoegde waarde voor je oplevert. Wanneer dat stopt hangt af van innovaties, onderhoud en je concurrenten.

De mensen uit de drukwereld die vroeger een Heidelberg hadden, waren verzekerd van hun pensioen. Het was een dure drukpers waarvan men zei dat de waarde voor veel drukkers hun oudedagsvoorziening was. Echter door de opkomst van pre-press kwamen er technisch hoogwaardige drukpersen van eerst vier en later vijf kleuren en daarna ging het als maar sneller. Het drukken was een formaliteit bij al het werk wat er vooraf gedaan moest worden. Mensen konden hun drukwerk digitaal aanleveren en bewerken. De mogelijkheden waren oneindig, zo leek het. En tot op de dag van vandaag gaan de ontwikkelingen op dit gebied verder. Je begrijpt wel dat de man op leeftijd die zijn Heidelberg wilde verkopen, daaraan maar een karig pensioen heeft overgehouden. De technisch levensduur van deze persen was levenslang, maar de economische levensduur was in een paar jaar geheel verdwenen.

De technische levensduur van een machine is in de regel nog best goed vast te stellen, zeker in tijdsblokken, maar de economische levensduur kan zomaar van de een op de andere dag door een nieuwe uitvinding eindig zijn. Het is dus bij de aanschaf van bedrijfsmiddelen van enige omvang erg belangrijk dat je je markt goed kent en weet welke ontwikkelingen gaande zijn. Zorg ervoor dat jij niet degene bent die de laatste Heidelberg in jouw branche koopt.

Financiële middelen kopen, belenen of leasen

Het aanschaffen van bedrijfsmiddelen en zekere de wat duurdere middelen vergt enige voorbereiding. Natuurlijk, ieder bedrijf schrijft af op de kapitaalgoederen, maar wat gebeurt er met deze afschrijving? In veel gevallen wordt dit van de winst gehaald om een fiscaal voordeel te hebben. Vervolgens wordt het geld weer gebruikt voor allerlei andere zaken die op dat moment van belang zijn. Echter op het moment dat een kapitaalgoed het dan begeeft, is er niets gespaard of geregeld om dit op te vangen. Bedrijven worden dan afhankelijk van geldverstrekkers. De banken zijn in de regel het goedkoopst, maar stellen wel eisen aan jou als ondernemer voor verstrekking. Ze hebben een lage risico-opslag waardoor de tarieven gunstig zijn, maar willen wel garanties dat het geld ook terugkomt. Andere partijen rekenen een wat hogere risico-opslag en nemen genoegen met minder zekerheden. En dan heb je nog de partijen die mee willen profiteren van jouw succes en een aandeel in je bedrijf willen. Als dit noodzakelijk is voor bedrijfscontinuïteit, heb je het niet goed voor elkaar. Meestal leidt dit tot gedoe, onvrede of zelfs ruzie. Maar dat zal geen toelichting behoeven. Ondernemers zijn eigenwijs, doen de dingen graag op hun eigen manier, daar zijn ze ook zelfstandig voor geworden. Pottenkijker en mee beslissers, daar zit een ondernemer niet op te wachten.

Continuïteit bedrijfsprocessen

De eerst keuze is of je de machine zelf wilt kopen of dat je deze wilt huren/leasen. Met dat laatste hoef je niet meteen een enorm bedrag op tafel te leggen, maar dien je maandelijks af te dragen. Dan kun je ook nog kiezen of je een financial lease doet, waardoor het middel van jou is en op je balans komt te staan. Of dat je operationeel least, waardoor het eigendom van het middel bij de verstrekker van het middel blijft liggen. Dat is wel wat duurder, maar heeft ook grote voordelen. Je hoeft het onderhoud niet zelf te doen en na de lease hoef je het middel ook niet zelf te verkopen.

Als je ervoor kiest om te kopen, zorg er dan voor dat je een deel van de investering zelf al hebt gespaard, dan blijf je baas in eigen huis. Advies is om tussen 25% en 45% zelf te betalen. Het verschil zit in de courantheid van het middel, als het niet courant is en dus nauwelijks te verkopen dan moet je meer zelf doen om het te kunnen financieren op een goede manier.

Kijk bij de financiering van middelen ook even goed naar wat er nog aan zit te komen. Waarvan verwacht je op korte termijn dat de technische- of economische levensduur is verlopen. Zet deze middelen in de juiste volgorde van prioriteit. Wat is het belangrijkste voor jouw bedrijf en wat is minder belangrijk? Nogmaals, ook hierbij is de continuïteit van je bedrijf het eerste en belangrijkste criterium.

Om de pieken in financiële middelen zo laag mogelijk te houden is het belangrijk dat je de aanschaf van je middelen spreidt. Je kent dat vast wel van iemand die een nieuw huis heeft gekocht. Alle apparatuur nieuw heeft aangeschaft en daar trots over vertelt. Echter na 15 jaar begeeft het ene na het ander apparaat het. Dan moet in korte tijd alles weer vervangen worden. Vaak leidt dit tot verhoging van de hypotheek, omdat Bruintje het even niet trekken kan. Dat is natuurlijk niet erg handig. Spreid daarom je aankopen, zodat je elk jaar wat kunt vervangen en daarmee je middelen op orde houdt.

Opbouw van je middelen (bv. wagenpark, machinepark)

Als je met kapitaal intensieve goederen werkt, is de opbouw van je machinepark cruciaal. Dat je de juiste afschrijvingsmethodiek gebruikt. Dat je de  afschrijvingen ook reserveert voor vernieuwing en dat je de vernieuwingen ook continue onderhoud. Dat lijkt allemaal heel makkelijk, maar nu de praktijk.

Een transportbedrijf met 100 trekkende eenheden en nog meer opleggers, overkwam het volgende. Ze beschikte over een modern wagenpark, waarbij de bedrijfsfilosofie was dat ze geen middelen ouder dan 5 jaar aanhielden. Dat betekent dus dat ze jaarlijks 20 wagens met opleggers moesten vervangen (100 wagens + opleggers gedeeld door 5 jaar). In die tijd kostte een combi ongeveer 3 ton. Dus elk jaar 6 miljoen investeren in nieuwe auto’s. Ze schreven echter de middelen af in 10 jaar tijd en hadden een winst van nog geen half miljoen. Dus ze hadden maximaal 3,5 miljoen om te investeren en kwamen dus 1,5 miljoen per jaar tekort. Gelukkig is dit tijdig gesignaleerd en besproken met de ondernemer. Die aanpassingen heeft gedaan, zodat het bedrijf nu nog steeds bestaat, maar dat had heel anders af kunnen lopen.

Waar gaat dit dan fout in de praktijk? Een accountant is geen vervoerder. Minimaal fiscaal afdragen is vaak een hot-item. Echter door dit te doen, kun je andere zaken over het hoofd zien. Of door in ons geval de afschrijvingen af te stemmen op de winst, zodat elk jaar alle afschrijvingen de winst drukken, maar dat er wel elk jaar winst gemaakt wordt om de financieringsmogelijkheden open te houden, betekent dat het op andere fronten gaat knellen. Voor alles is vaak een verklaring en een rede, maar of dit ook de goede en juiste rede op lange termijn is, valt nog te bezien.

Koop nooit iets zonder gebruiker (wie ermee werkt, weet wat goed is)

Een grote fout die nog regelmatig wordt gemaakt, is dingen aanschaffen zonder de feitelijke gebruiker daarin te betrekken. We hebben een nieuwe lasrobot gekocht, moet je kijken wat deze allemaal kan. Samen bladeren ze de folder door en het is echt ongelofelijk, bijna oneindig veel mogelijkheden op zo’n apparaat. Je krijgt er ook een training bij om dit allemaal in te stellen en te programmeren. Langzaam zie je de gebruiker wegzakken op zijn stoeltje. Wat heeft dat nou allemaal voor zin? Ik moet eerst veel gaan leren, daarna oefenen en dan alles zo eenvoudig mogelijk instellen. De meeste techniek van de robot, is onnodig voor ons soort werk.

Ja, en dat zal vast niet de eerste keer zijn dat je – met al je goede bedoelingen – iets hebt gekocht waarvan je denkt je mensen er super blij mee te maken. Maar dat ze er vervolgens bijzonder teleurgesteld op reageren. Wat maakt het jou uit of de ene timmerman met een hamer met houten handvat wil timmeren en de andere liever een kunststof handvat heeft. Als hij de spijkers er maar op een goede manier inslaat, toch?! Als je dus iets aanschaft waar mensen veel mee moeten werken, betrek ze er dan bij. Dat bespaart geld (want je had in dit voorbeeld een veel goedkopere robot kunnen aanschaffen), het bespaart tijd (geen trainingen en programmeren) en gedoe (geen ontevreden medewerkers).

Moet je dan altijd aanschaffen wat je medewerkers willen? Nee, natuurlijk niet. Jij schaft de zaken zelf aan en je moet ook 100% achter je besluit kunnen staan. Daarbij komen en gaan medewerkers en dan zit je met het verkeerde middel, dat is niet handig. Alleen ze kunnen jou wel van de juist input voorzien, zodat je kunt oordelen over wat je moet aanschaffen en waarom. Ze zullen je veel nuttige informatie geven waardoor je aankoop beter wordt. Ook de acceptatie van de aankoop is veel hoger, zodat ze blij zijn met de investering en er als een kind met Sinterklaas, mee gaan spelen.

En als in je nu te weinig financiële middelen hebt om datgene aan te schaffen wat eigenlijk volgens je medewerker nodig is? Nou dan kun je alternatieven bekijken, lees hierboven, maar het belangrijkste is om het gewoon te vertellen. De medewerker heeft hier meestal begrip voor en denkt mee over een oplossing die wel betaalbaar is. Dit bevordert respect en begrip en iedereen snapt dat er af en toe een limiet is. Ook kinderen kun je zeggen dat de Cornetto te duur is en dat hij een waterijsje mag uitzoeken. Niet omdat je het niet kunt betalen, maar omdat je het niet nodig vindt. En zo werkt dat ook bij volwassenen, onder het mom: jong geleerd, is oud gedaan.

Altijd cruciale items op voorraad (stilstand is duur, ken je markt)

Voordat ik dit artikel beëindig nog één ander belangrijk onderwerp als het gaat over middelen. Het betreft de voorraad. Dit zijn middelen die nog verwerkt moeten worden, grondstoffen- of halffabricaten, of eindproducten. Voorraad is per definitie een kostenpost en daarmee een verlies. Zelfs al heb je de voorraad verkocht, maar ligt deze nog bij jou, dan is het een verliespost. Dat wil zeggen, had je de voorraad direct uitgeleverd en geen opslagruimte nodig gehad dan had je deze ruimte voor productie kunnen gebruiken. Zo werkt het natuurlijk niet in de praktijk, maar toch vertel ik het met een reden. Het elimineren (weghalen) van verliesposten is na de 2^e wereldoorlog een belangrijk instrument gebleken om je concurrentiepositie te verbeteren. Wat wel en wat niet zinvol is, moet je per bedrijf bekijken en jij dus voor jouw bedrijf.

Kun je dan zonder voorraad. Daf werkt met just-in-time delivery’s. Dat wil zeggen dat ’s nachts alle onderdelen worden aangeleverd voor de vrachtauto’s die de dag daarop gemaakt worden. Dat betekent dus dat ze niet alleen hun eigen bedrijf goed georganiseerd moeten hebben, maar de hele keten van bedrijven. Hierdoor worden er verliezen geminimaliseerd en daarmee verbetert de concurrentiepositie.

Dus je kunt voorraad minimaliseren, maar nul is onmogelijk. Het is ook afhankelijk van de rol die jij vervult in de keten. Want er zijn bedrijven die leven van voorraad en opslag.

Daarnaast is het belangrijk dat je voorraad courant is en dat je deze verkocht hebt voordat deze incourant wordt. De vraag naar bedorven melk is namelijk niet heel hoog.

Ook heb je voorraad nodig om "Nee verkopen" te voorkomen. Juist snel en uit voorraad leveren kan belangrijk zijn. Denk maar aan webshops die binnen 24 uur leveren. Dan is voorraad super belangrijk. Maar ook hier geldt niet teveel, want het kan incourant worden.

Een relatie van ons heeft afgelopen voorjaar alle hardplastic boten van een leverancier opgekocht, omdat hier nauwelijks nog aan te komen was. Halverwege het jaar moest hij desondanks toch “Nee” verkopen. Dus dan is voorraad aanleggen weer super winstgevend. 

Voor de productie is het belangrijk dat je machines niet stilvallen. Zeker bij de wat grotere en lastiger op te starten productielijnen, is stilstand verlies. Verlies is dan groter dan het aanhouden van voorraad. Ook hier geldt weer, zoek naar de juiste balans.

En dat laatste geldt eigenlijk voor alle voorraad. Zoek naar de juiste balans om voldoende voorraad te hebben, om niet mis te grijpen en niet teveel zodat de kosten alleen maar oplopen. Je voelt wel aan, dit is nog niet zo makkelijk, zeker als je uiteenlopende zaken op voorraad hebt.

Bedrijfsadvies op maat

(Bedrijfs-)middelen is een uitgebreid en complex onderwerp, waar veel over te schrijven is. Ik heb enkele onderwerpen aangestipt die bij veel ondernemers spelen. Er komt best wat bij kijken om het goed te doen. Dus laat je in deze goed adviseren door de juiste personen. Dat wil zeggen mensen die weten wat middelen zijn en wat erbij komt kijken. En die de combinatie tussen praktijk, techniek en financiën goed kunnen maken. 

Het managen van middelen is één van de zes organisatiegebieden waar je als ondernemer jouw bedrijf op kunt sturen. Door adequate sturing kun je je mensen zodanig richten dat ze datgene doen, waar jij je bedrijf om begonnen bent. Pak dit stuur vast en laat je tijdig adviseren, want fouten zijn bij middelen vaak kostbaar.

In goede bedoelingen gaat veel verkeerd!

Citaat: “De weg naar de hel is geplaveid met goede bedoelingen”

We hebben het in de regel wel goed met elkaar voor, toch?! Daar ga ik gemakshalve maar vanuit. Ik zie dat de overheid in haar maatregelen regelmatig uitgaat van het verkeerde van de mens en daar haar regels en wetten omheen bouwt. Het gevolg is dat veel mensen met goede voornemens, min of meer gedwongen worden om er verkeerd mee om te gaan.

Ik zal een voorbeeld geven.

De overheid stuurt op langzamer rijden met de auto. Dat is gebaseerd op het aantal dodelijke ongevallen en daarbij is één uiteraard al teveel. Dat is op zich nog wel te billijken, zou je zeggen. De kans op doden in het verkeer neemt af als je minder hard rijdt. De auto’s worden veiliger, ze signaleren gevaren eerder en de overheid laat de automobilist langzamer rijden. Of nu het milieu de reden is of niet, maar de 100 km/u op de snelweg is al weer passé, dat wil zeggen meer dan de helft van de auto’s rijdt alweer harder. Ook de 30 km/u in de bebouwde kom vindt maar weinig naleving. De manier om dit toch te realiseren is beboeten.

Zo is er bij mij in de buurt een weg, volledig gescheiden van fietsers en voetgangers, met een dikke groenstrook in het midden, waar je 50 km/u mag rijden. Als je er niet bij stilstaat en gewoon op je verkeerskennis vertrouwt, rijden de auto’s daar ongeveer 70 km/u. Niets mis mee zou je zeggen. Maar daar staat een flitspaal en die staat elk jaar in de top drie. Zelfs de meest goedwillende automobilist die daar regelmatig voorbij rijdt, krijgt af en toe een boete op deze plek. Wat denk je dat dat doet met deze persoon? Zou hij zich beter bewust zijn dat hij op zijn snelheid moet letten, of gaat hij zich irriteren? En vindt hij het onterecht? Gaat hij compenseren met andere afdrachten aan de overheid om het eerlijk te houden? Of…

Ik hoef ondernemers niet uit te leggen hoe dit werkt bij mensen, dat weet ik wel, maar zou het ook anders kunnen? En hoe doe jij dat met jouw medewerkers in je bedrijf?

Je zult zeggen, ik beboet ze niet en bij mij mogen ze fouten maken. Maar nu de praktijk.

Ik was onlangs op bezoek bij een grote Nederlandse verzekeraar. Meestal organisaties waar geld genoeg is en de structuur van het bedrijf goed geregeld is. De directie wilde meer grip op de organisatie en daarvoor de mensen die de controles moesten uitvoeren beter uitrusten, zodat ze fouten sneller konden opsporen. Een lang verhaal kort, na een tijd te hebben gesproken waarom dit nodig was en waarom deze controles beter moesten, kwam naar boven dat de directie twee jaar daarvoor een waarschuwingsmail aan alle medewerkers had gestuurd. Dat ze beter moesten presteren en dat fouten niet langer werden getolereerd. Ik herhaal het nog even voor jullie, dat was een mail van TWEE jaar geleden! Die mail had zoveel angst bij het personeel veroorzaakt, angst om fouten te maken, dat iedereen alle muurtjes die ze konden optrekken ook opgetrokken hadden. Er was dus geen openheid meer, iedereen hield z’n mond en sommigen veegden e.e.a. onder het bekende vloerkleed. De directie merkte dat en vroeg mij om de controles aan te scherpen, zodat ze de “boefjes” konden vangen.

Nou dat heb ik dus niet gedaan, dat begrijp je. De directie moest eerst bij zichzelf te rade gaan. Wat voor invloed hebben sommige uitingen op mensen en wat betekent dat voor je organisatie? Natuurlijk, er moesten minder fouten gemaakt worden, dus een directielid zou dat wel even regelen via de mail. Dan was het maar duidelijk. De bedoelingen zullen vast goed geweest zijn, maar er ging heel veel verkeerd op dat moment.

Je belangrijkste kapitaal

Je investeert veel in je bedrijf, tijd, geld en energie. Maar wat maakt nu het verschil?

Oftewel: waarom is het ene bedrijf succesvoller dan het andere?

Stel je zet op een dezelfde locatie een eenzelfde bedrijf, met identieke middelen enzovoort. Het enige verschil wat je aanbrengt is de ondernemer. Je zult zien dat de ondernemer gaat werken en bij succes mensen gaat aannemen. Het enige verschil tussen beide bedrijven zijn de mensen die de ondernemer heeft aangenomen. Toch zie je na verloop van tijd dat het twee totaal andere bedrijven worden. Er hangt een andere sfeer, ze gaan anders met elkaar om, ze brengen elkaar op andere gedachten en uiteindelijk zullen er twee verschillende bedrijven ontstaan.

Men vraagt wel eens: waarin ben je uniek? Die vraag heb jij vast ook wel eens gekregen. Soms zeg je: "een bepaald type machine die de concurrent niet heeft of dat je op een bijzondere locatie zit".

Kernwaarden bedrijf

Maar als je heel goed kijkt waar het bedrijf echt uniek in is, dan is dat de ondernemer en zijn medewerkers. Mensen maken iets uniek, mensen maken het verschil. Het is dus super belangrijk dat je mensen voor je weet te winnen. Dat ze voor je willen werken, dat ze voor je door het vuur gaan, dat ze grenzen durven te overschrijden. Nieuwe dingen durven te ondernemen, dat ze erop vertrouwen dat je ze steunt als het misgaat, dat je achter ze staat, dat je er voor ze bent. Veel ondernemers die dit goed begrijpen zien hun mensen ook als familie. Ze zorgen voor elkaar, geven elkaar de ruimte, zetten elkaar in op de negens en niet op de drieën.

Het is dus ongelooflijk belangrijk dat je je mensen wilt kennen, dat je ze met zorg aanneemt en behandelt. Ook als je een keer afscheid van iemand moet nemen, kijken ze allemaal hoe jij dat doet. Wat als ik aan de beurt ben? Oftewel is het terecht, is het met respect, krijgt degene de aandacht die het verdient. En natuurlijk, als er iets is gebeurd dat niet door de beugel kan, pak je dan door en ontsla je iemand dan op staande voet. Geen gedoe in ons bedrijf. Het luistert dus heel nauw, om goed om te gaan met je mensen. En natuurlijk, je maakt fouten, maar dat snappen ze wel. Maar durf ze toe te geven, stel je af en toe kwetsbaar op, laat zien dat je een van hen bent, ook gewoon een mens.

Mensen zijn dus je belangrijkste kapitaal. Behandel ze met respect, zorg dat ze goed omgaan met elkaar en met jou. Zij zorgen er dan voor dat het resultaat meer is dan de optelsom van je mensen. Zij leveren jou de meerwaarde, het unieke van jouw bedrijf en de plek in de markt.

De drie belangrijkste vaardigheden van een ondernemer(én in de goede volgorde):

Mensen hebben in de regel drie belangrijke vaardigheden die ze in hun leven kunnen inzetten.

Intelligentie 

Dit is voor een deel aangeboren. Sommige mensen hebben nu eenmaal betere hersenen gekregen dan anderen. Het is voor een deel erfelijk en ja je kunt geluk hebben dat je hier goed op scoort. Of dat ook veel brengt, dat geluk, is maar de vraag. In deze tijd verheffen we deze waarde nogal eens naar het belangrijkste goed op aarde.

Bijvoorbeeld; Kunnen je kinderen goed leren? Als je niet op het VWO zit, doe eigenlijk al niet meer mee. Je moet daarna ook naar de universiteit en het is het summum als je daarna hoogleraar wordt, dan heb je het helemaal gemaakt. Natuurlijk kan het je enorm helpen als je intelligent bent, maar het is niet alles.

Brené Brown gaf het mooi aan. Haar stelling is dat zeer intelligente mensen vaak maar weinig vaardigheden bezitten. Laat ze bijvoorbeeld eens dansen. Het ziet er uit als een paar stijve harken die bijna afbreken. Het lichaam van de meeste professoren is alleen maar het vervoermiddel van hun hoofd. Het brengt ze van de ene vergadering naar de andere. En wat heb je aan intelligentie als niemand naar jou wil luisteren of er iets mee gaat doen? Dus laten we niet overdrijven. Het is mooi als je intelligent bent, maar het is niet het summum.

Slimmigheid

Deze vaardigheid brengt je in de regel verder dan intelligentie. Mensen die slim zijn weten dingen voor elkaar te krijgen waar anderen falen. Ze weten plannen te smeden en tot een succes te maken. Ze kunnen dingen voor elkaar krijgen. Slimme mensen trappen minder snel in valkuilen en als ze er in stappen weten ze er weer uit te komen. Wil je een goede ondernemer zijn en ook het spel van ondernemen kunnen spelen, dan is een bepaalde slimheid absoluut noodzakelijk.

Slimheid is voor een stuk een gave, je hebt het of je hebt het niet. Je kunt het wel trainen en vooral door goed op te letten hoe slimme mensen zich gedragen.

Sociale vaardigheid

De laatste vaardigheid is ook van groot belang voor ondernemers. We hebben hiervoor al geschreven hoe moeilijk het is om goed met mensen om te gaan. Om ze voor je te winnen en dat ze voor je willen werken. Dat is niet iedereen gegeven, maar als je niet alles alleen wilt of kunt doen, dien je deze vaardigheid te beheersen. Sommige mensen beheersen dit van nature, ze zijn empathisch, communicatief en verbindend. Deze mensen weten met anderen iets tot stand te brengen.

Ook hierin kun je je verder ontwikkelen. Als je niets met mensen hebt en alles liever alleen doet, wordt het lastig, maar je kunt erin groeien. De een heeft het van huis uit meegekregen en kan snel vooruitgang boeken en voor de ander blijft het een uitdaging.

<Ook de uitleg bij onze vormenstoof, over communicatie gaat hier voor een deel over. Je kunt het trainen, vraag naar onze communicatietraining, maar het is vooral veel doen, doen, doen>

De meeste ondernemers die ik ken, hebben vooral de laatste twee vaardigheden. Ze zijn slim en sociaalvaardig. Meestal zijn ze niet super intelligent, hoewel dat wel kan en ook zeker helpt. Maar intelligentie kun je eenvoudig inkopen als je sociaalvaardig bent.

Een goed voorbeeld hiervan vind ik Hennie van der Most. In mijn ogen een rasechte ondernemer die succesvol is. Hij heeft kerncentrale Kalkar in Duitsland, net over de grens met Nederland opgekocht, voor naar hij zelf zegt, 1 gulden. De centrale heeft nooit dienst gedaan en ze moesten er vanaf. Het zou miljoenen kosten om dat gevaarte af te breken. Hij heeft het opgekocht en omgebouwd in “Wunderland Kalkar”.

Een pretpark voor jongere kinderen. Gratis ijs en friet de hele dag door. Een succes. Maar denk ook aan Preston Palace in Almelo en de Bonte wever in Slagharen. Van der Mos heeft de LTS gedaan en is gestart in de handel in oud ijzer. Geen super intelligent persoon zou je denken, maar wel super slim en sociaalvaardig. Natuurlijk moet je intelligentie hebben bij dergelijke projecten en die kocht hij dus ook in. Maar hij was slim genoeg om deze mensen het hoofd te kunnen bieden en voor elkaar te krijgen wat er moest komen.

Dus mijn advies als je kinderen hebt die bij jou in de zaak willen. Kijk naar hun skills en naar wat ze nodig hebben. Beoordeel ze niet alleen op hun schoolprestaties. Natuurlijk het helpt allemaal, maar dat is nog niet de garantie voor een goede ondernemer.

Moet ik leren managen als ondernemer?

Als je start met een bedrijf komt dat meestal omdat je iets goed kan, of zelfs beter dan wat er al is. Of je hebt gewoon een hartstikke leuk idee tot product ontwikkeld. Het is dan ook geen toeval dat de meeste ondernemers bij uitstek creatieve mensen zijn. Ze vinden het ook leuk om creatief bezig te zijn en om nieuwe ideeën uit te werken.

Groeistrategie

Als het product of idee wat ze hebben dan ook nog aanslaat in de markt, dan lukt het op enig moment niet meer en dan begint de ellende. Althans volgens sommige ondernemers. Met het succes groeit het bedrijf, nemen het aantal medewerkers toe en op enig moment moet de ondernemer ook zijn mensen gaan managen. Eerst nog simpel door ze in te werken en te vertellen wat ze moeten doen. Maar bij meer dan 15 mensen komt de ondernemer tijd tekort voor alle mensen. Er ontstaan misverstanden, onbegrip, nodeloze fouten, wachttijd, ruis in de communicatie, enzovoort.

Het personeel gaat klagen en levert niet meer wat ze voorheen deden. Hierdoor lopen de levertijden op, de kwaliteit gaat achteruit. Ook de klanten gaan klagen. De ondernemer probeert alle gaten dicht te lopen, werkt inmiddels van 5:00 tot 23:00 uur in plaats van 7:00 tot 18:00 uur. Zijn partner en eventuele kinderen gaan klagen, omdat het zwemexamen wordt gemist of het toneelstuk in groep 8, terwijl alle andere ouders er wel waren. Kortom, je doet niet meer waarom je destijds je bedrijf bent begonnen en je hebt het ook niet meer onder controle.

Sommige bedrijven komen met geld, geluk en wat hulp van buiten hier doorheen. Maar vaak komen die later in de problemen omdat er onvoldoende zaken geborgd zijn voor een goed fundament voor de volgende groeifases.

Waar gaat het mis? Eigenlijk in veel gevallen al bij de start van het bedrijf. Ik gaf al aan, het zijn vaak creatieve mensen die leuke dingen bedenken, maar geen managers. Ze hebben ook geen ervaring met leidinggeven en worden met dit vakgebied geconfronteerd op een moment dat het aan alle kanten knelt. Je moet dan al heel veel leidinggevende vaardigheden van jezelf hebben om overeind te blijven. Dat is simpelweg ondoenlijk, is onze ervaring als business coach.

Je hebt een bedrijf opgebouwd waar 15 tot 20 gezinnen van leven, dus je hebt ontzettend knap werk verricht en je behoort tot de top van Nederland! Maar ja, wie realiseert zich dat op zo’n moment en wat heb je eraan?

Dus antwoord op de vraag: Moet ik leren managen als ondernemer?

Ja, je gaat er waarschijnlijk niet aan ontkomen als je succes hebt. Maar als je het niet kunt of wilt, zijn er wel alternatieven, maar die hebben ook consequenties.

Het managen zelf: succes of gedoe?

Goede managers zijn een beetje lui. Althans dat vind ik. Om een goede manager te zijn dien je namelijk goed overzicht te hebben over de bedrijfsprocessen (werkzaamheden), de mensen en de middelen. Voor dit overzicht dien je af en toe wat afstand te nemen. Ik noem dit de helicopterview. Even boven de materie kunnen hangen en van een afstandje kijken wat er gebeurt, wat er goed gaat en wat er beter zou kunnen. Dat is de basis van je werk. Als je dit niet organiseert dan wordt managen heel lastig.

Ook dien je tijd te hebben (of maken) voor je mensen. Soms zitten ze met iets en daar willen ze met je over praten. Dat kan vaak niet wachten en vooral als het ze hoog zit, moet het eruit. Je dient dan vooral goed te kunnen luisteren en niet direct te oordelen of een oplossing te geven. Dat kan altijd nog als daarom gevraagd wordt. Jij moet het aanhoren zodat zij het kwijt zijn en het zelf op gaan lossen.

De meeste mensen werken niet voor hun geld, ook niet voor hun manager. Ze werken omdat het werk leuk is, de sfeer goed is, de klanten blij zijn en omdat ze complimenten krijgen. En daar ligt wel je werk. Als je iemand wilt wijzen op fouten, moet je minstens vijf complimenten hebben gegeven willen ze dit van je aannemen. Dus geef ze aandacht, respect en complimenten. Voor het overige dien je medewerkers te faciliteren. Vooral als je met intelligente mensen te maken hebt. En praktisch helpen, voordoen, ertussen staan, naarmate de mensen meer op gevoel doen dan met het hoofd. Dit heeft dus niets met hiërarchie, status of waardering te maken, maar met vaardigheden.

Wat maakt nu of je succesvol bent als manager of dat je gedoe krijgt? Natuurlijk, gedoe kun je overal over krijgen en het ligt ook zeker aan het type mensen dat je hebt aangenomen, dus daar begint het al. Maar om succes te hebben, dien je verbinding te hebben met je mensen. Ze willen serieus genomen worden. De een wil wat meer zeggenschap over zijn eigen werk dan de ander, we noemen dit zelfbeschikking. Ook autonomie is belangrijk. Kan iemand zichzelf zijn of moet er constant een rol of spel gespeeld worden. Zijn de functies en rollen duidelijk en weet iedereen wat er van hem of haar verwacht wordt? Allemaal basiscriteria die een manager zich eigen moet maken.

Ook helpt het als je goed kunt luisteren en vragen kunt stellen. In vragen zit vaak een beter advies dan in een antwoord. Bij een metaalbewerkingsbedrijf, waar ik een paar jaar geleden actief was, vroeg bijna elke medewerker continu aan de baas hoe iets gemaakt moest worden. Komt ie weer: In goede bedoelingen gaat veel verkeerd. De baas was een echte helper en vertelde iedereen hoe het moest. Na een korte interventie had de baas besloten het anders te gaan doen. Vanaf dat moment beantwoorde hij de hoe-vraag van zijn medewerkers standaard met een wedervraag en wel: “Hoe zou jij het doen?” Je raadt het al. De medewerker ging vertellen hoe hij het ging doen en de baas antwoordde standaard: “Prima, ga het zo maar doen.” Na verloop van tijd kwamen ze het niet meer vragen en deden ze het gewoon op hun manier. Zeker toen er ook nog eens een grote fout gemaakt werd en de baas zei, waar iedereen bij stond “Dat kan gebeuren, heb je er wat van geleerd?” “Jazeker, dat doe ik nooit meer”, was het antwoord, waarop de baas zei: “Dan doet het me deugt, dat ik je deze cursus heb mogen aanbieden.”

Dat dit soort mensen uitgroeien tot je beste en loyaalste medewerkers is niet heel vreemd, lijkt me. Maar onthoud, je verdient je medewerkers zelf. Of zoals ze ook wel zeggen: Je krijgt het personeel dat je verdient.

Over managen is natuurlijk nog veel meer te vertellen, maar daar schiet je als ondernemer niet zoveel mee op. Iedere ondernemer is anders en goed aanleren van managen is maatwerk en vooral doen. Wil je daar meer over weten vraag dan eens vrijblijvend naar onze maatwerk training: “Managen voor ondernemers”.

Verschil tussen managen en leiderschap

Het grootste verschil tussen managen en leiderschap:

• Een manager faciliteert medewerkers bij de uitvoering van hun werk.
• Bij leiderschap bepaal je de richting en zorg je ervoor dat dit ook gaat gebeuren. Bij de uitvoering werk je uiteraard nauw samen met je managers om dit goed te implementeren in het bedrijf.

De leider heeft dus volgers die zijn visie delen en mee willen doen. De manager zorgt dat de visie goed wordt uitgevoerd, faciliteert, controleert, stuurt waar nodig bij en houdt de leider op de hoogte van de ontwikkelingen. De leider kan dan de koers bijstellen als dat nodig is.

Wil je daar meer over weten, lees dan ook ons artikel over leiderschap eens.

Hoe hard groei ik zelf nog?

Stel je jezelf deze vraag wel eens? Of anders gezegd, wat als je zelf niet meer meegroeit met je onderneming, wat gaat er dan gebeuren? 

Je zet iets moois neer, je groeistrategie werkt, je bedrijf groeit steeds harder en dan verlies je de macht over het stuur. En dat terwijl je hele achterbank vol zit met je kinderen (lees alle belanghebbenden bij jouw organisatie).

Het bedrijf groeit hard, maar groei ikzelf nog?

Het is dus – ondanks de drukte en de snelheid waarmee je vooruit gaat – van groot belang dat je jezelf blijft ontwikkelen op de taken die voor je liggen. Hoe weet je wat er voor je ligt? Hoe maak je tijd daarvoor vrij? Wat moet je zeker doen en wat niet? Wat past bij jou en wat gaat je onevenredig veel energie kosten? Hoe doe je dit op een manier die bij jou past en waardoor je toch de macht over het stuur behoudt? 

Dit is geen eenvoudig punt. We hebben er niet voor niets een masterclass van gemaakt. Er komt veel bij kijken en er moeten vele inzichten worden verkregen. Het is verstandig om je te laten begeleiden door iemand met specifieke kennis en ervaring. Een business coach die het klappen van de zweep kent.

Die kennis en ervaring gaat je ontlasten en ruimte geven voor de noodzakelijke ontwikkeling van jezelf. Wij hebben ervaring die je kunt gebruiken zonder alles zelf voor de eerste keer te moeten ondervinden. Daarbij is een spiegel en stok achter de deur voor de meeste ondernemers waardevol, maar ook noodzakelijk. Uiteraard gaat dit alleen met een vertrouwenspersoon.

Wij zetten hierbij in op de “negens” van de ondernemer, daar waar hij/zij goed in is en gaan de “drieën”, daar waar de ondernemer geen energie van krijgt, organiseren. Hiermee niet suggererend dat wij dat gaan doen.

Wij begeleiden de ondernemer en voeren regie, maar wij zijn en blijven: Z11made. Dat wil zeggen, de ondernemer zal zelf stappen moeten zetten.

Herken je iets in dit artikel? Wil je er een vrijblijvend over spreken met iemand die dagelijks met dit bijltje hakt? Maak dan hieronder een (digitale) afspraak.

Hoe geef je leiding aan personeel?

Als je op deze vraag googelt, ga je er al vanuit dat je personeel leiding nodig heeft. Is dit ook zo? Wat kunnen ze zelf niet? Als jij er niet zou zijn, wat zouden ze dan gaan doen? Zijn ze echt niet in staat om hun eigen werk te managen?

De meeste managers denken dat het managen van medewerkers hun belangrijkste taak is. Maar als je het aan de medewerkers vraagt, vinden ze dat veelal niet nodig. Ze hebben liever dat de leider/manager regelt dat ze hun werk goed kunnen doen, dat er duidelijkheid is, voldoende werk en dat alle middelen voorhanden zijn.

Hier heb je wellicht al een deel van het antwoord op je vraag: Hoe geef je leiding aan personeel? Wat verstaan we onder een leider, een manager, leiding geven, leiderschap en managen? Wat verstaat de leider/manager eronder en wat verstaan medewerkers onder leidinggeven?

Ga het niet bedenken! Natuurlijk kunnen we uit de theorie er van alles over roepen en van vinden. Maar uit onze dagelijkse bedrijfsadvies praktijk blijkt dat dit ineffectief is. De beste manier om dit te organiseren, is om het samen te doen.

Wat wil je personeel aan leiding? Wat verwachten ze van de manager en hoe kun jij daar invulling aan geven? Praat daar met elkaar over en je zult zien dat er al veel ruis oplost.  

De grootste vrees van veel leidinggevenden of managers is: als ik geen leiderschap heb of niet kan managen wat doen ze dan?

Wat doe je als ze niet meer luisteren? Als ze je negeren? Als ze hun eigen gang gaan?

Maar waarom zouden ze dat doen? Wat heb jij gedaan of nagelaten dat ze zich zo gedragen? Als zoiets zich voordoet binnen je bedrijf of afdeling, begint het altijd klein. Nooit gaat iedereen tegelijk muiten. Maar 1 of 2 individuen kunnen veel onrust veroorzaken, de sfeer verzieken of anderen tegen elkaar opzetten. 

Het is belangrijk als manager of leider om je oren en ogen goed open te houden. Luister naar je mensen, daar begint leiderschap en managen. En vragen stellen, dat is managen. Vraag of ze tevreden zijn. Als ze niet tevreden zijn, ga na waardoor dat komt. Sta open voor de dialoog. Luister goed, want als je gaat oordelen, stopt het waarnemen.

Doe dit vooral zonder vooringenomenheid, want zo geef je leiding aan personeel. Het gaat er voor jou als manager niet om wie er gelijk heeft, maar hoe ze met elkaar omgaan. Of de dingen gebeuren, waarvoor ze zijn aangenomen. En dat ze zich niet met elkaar, maar in de eerste plaats vooral met hun eigen werk bemoeien.

Als je merkt dat er wrijving is, grijp dan direct in. Ook dat is adequaat managen. Zet degene die het betreft bij elkaar en bespreek de hete aardappel. Dit zie ik, dit hoor ik, hoe zit dat? En dan luisteren en zelf zo lang mogelijk je mond houden.

En dat is voor velen de grootste opgave! Maar ook de belangrijkste om ook echt het probleem bespreekbaar te krijgen.

Rotte appels

Hoe geef je leiding aan personeel?